위상게이트 공정

Phase-gate process

위상게이트 프로세스(스테이지게이트 프로세스 또는 폭포[1] 프로세스라고도 함)는 이니셔티브 또는 프로젝트(예: 신제품 개발, 소프트웨어 개발, 프로세스 개선, 사업 변경)를 뚜렷한 단계 또는 단계로 구분하여 의사결정 지점(일명 게이트)으로 구분하는 프로젝트 관리 기법이다.

각 게이트에서 계속은 (일반적으로) 관리자, 운영 위원회 또는 거버넌스 이사회에 의해 결정된다.비즈니스 사례, 리스크 분석, 필요한 자원(예: 돈, 정확한 역량을 갖춘 사람)의 가용성 등, 당시 이용 가능한 예측 및 정보를 바탕으로 결정한다.

역사

개발을 위한 투자 결정에 대한 단계적 접근은 특히 1940년대 이후 기계화학공학에 대한 대규모 프로젝트에서 일어났다.[citation needed]한 소식통은 8상을 묘사했다.[2]1958년 미국 원가 엔지니어 협회는 이러한 개발 및 승인 단계에 부합하는 4가지 표준 비용 추정 유형 분류를 작성했다.[3]그 과정에서 복잡한 제품과 프로젝트를 가진 다른 산업들이 생겨났다.예를 들어, NASA는 1960년대에 단계별 프로젝트 계획이나 흔히 단계별 검토 과정이라고 불리는 것으로 단계별 개발 개념을 실천했다.단계적 검토 과정은 어떤 프로젝트의 개발을 순차적으로 개별적으로 검토할 수 있는 일련의 단계로 나누기 위한 것이었다.각 단계 끝의 검토 지점에서는 프로젝트가 다음 단계로 진행되기 전에 여러 기준을 충족해야 했다.[4]단계별 검토 프로세스는 단계간 정기적인 개발 검토와 함께 5단계로 구성되었다.[5]나사의 단계적 검토 과정은 신제품 개발에서 외부 시장 분석을 고려하지 않았기 때문에 1세대 공정으로 평가된다.[4]

스테이지게이트 공정으로 알려진 위상게이트 공정의 변화는 로버트 G의 작업에서 비롯되었다.쿠퍼[6]

폭포 공정의 변형은 윈스턴 로이스의 대규모 개발에 관한 논문의 발간을 통해 생겨났는데, 이 논문은 작업이 이전 단계로 돌아갈 수 없는 일련의 폭포로서 각 단계로부터 폭포처럼 쏟아져 내리는 작업을 묘사했기 때문이다.[7]

위상게이트 공정을 흔히 프런트 엔드 로딩 또는 프론트 위쪽의 대형 설계라고 부른다.

단계

전통적인 위상게이트 과정은 5단계로 4개의 관문이 있다.단계는 다음과 같다.[8]

  1. 범위 지정
  2. 비즈니스 사례 구축
  3. 개발
  4. 테스트 및 검증
  5. 발사하다

이 프로세스 앞에는 종종 관념화 또는 발견이라고 불리는 예비 단계가 있으며, 5단계 이후에는 일반적으로 실행 후 검토로 프로세스가 종료된다.주요 신제품은 5상 전 과정을 거친다.보통 위험 프로젝트(확장 및 개선 등)는 3상 축소 버전을 사용하는 경우가 많은데, 이는 범위 지정과 비즈니스 사례 단계를 결합하고 테스트 단계와 함께 개발된다.[citation needed]매우 간단한 변경(마케팅 요청 등)은 가벼운 2상 프로세스를 사용하여 실행될 수 있으며, 여기서도 발사가 개발 및 테스트로 롤링된다.[citation needed]

게이츠

Gates는 아이디어의 질에 대한 평가가 수행되는 과정 동안 포인트를 제공한다.여기에는 다음 세 가지 주요 문제가 포함된다.

  • 실행 품질:이전 단계가 퀄리티 있게 실행되는지 여부를 확인한다.
  • 비즈니스 근거:그 프로젝트가 계속해서 경제적, 비즈니스적 관점에서 매력적인 아이디어처럼 보이는가?
  • 실행 계획:제안된 실행 계획과 요청된 자원은 합리적이고 건전하다.

게이트는 다섯 가지 가능한 결과 중 하나로 이어질 수 있다: Go, kill, hold, recycle 또는 조건부 Go.[9]

관문은 공통적인 구조를 가지며 다음과 같은 세 가지 요소로 구성된다.

  • 의견: 프로젝트 매니저와 팀이 의사 결정 지점에 제공하는 사항.이러한 결과물은 이전 관문의 출력물에서 결정되며, 각 관문의 표준 결과물 메뉴에 기초한다.
  • 기준:결과를 결정하고(Go/Kill/hold/recycle) 우선순위를 결정하기 위해 프로젝트를 판단하는 질문 또는 지표
  • 출력:관문 검토 결과—다음 관문에 대한 승인된 조치 계획 및 결과물 목록과 다음 관문에 대한 날짜와 함께 결정(고/킬/홀드/리사이클)

상세 단계

위상게이트 또는 스테이지게이트 프로세스의 단계 또는 단계에 대한 본 섹션은 R.G. Cooper's Winning at New Products: 혁신을 통한 가치 창출 및 이전 버전.

0단계: 검색 또는 관념화

회사가 원하는 프로젝트와 추진할 수 있는 역량을 결정하는 것.이 단계 동안 기업들은 브레인스토밍이나 다른 집단 사고 연습과 같은 아이디어 창출 활동에 참여하는 것이 일반적이다.아이디어 창출 팀이 자신이 추진하고자 하는 프로젝트를 선정했으면, 그것을 1번 게이트로 넘겨서 조직의 의사 결정자에 의해 심사해야 한다.

새로운 제품 아이디어를 찾을 때, 조직이 비즈니스 기회를 제안하기 위해 외부 세계를 바라보는 것이 이롭다.공감 디자인에서 발견되는 것과 같은 방법들을 사용하는 것은 꽤 도움이 될 수 있다.제품을 사용하는 방법과 이유를 이해하기 위해 고객과 소통하는 것은 아이디어 창출에 큰 진전을 가져올 수 있다.특히, 이러한 고객들은 제품에 대해 가장 열정적으로 느낄 가능성이 높기 때문에, 리드 유저들과 소통하는 것은 개발자들에게 큰 피드백을 제공할 수 있다.리드 유저와의 커뮤니케이션 외에도 개발자가 공급자와의 커뮤니케이션에 도움이 될 수 있다.개발자들은 그들의 재료가 사용되는 모든 종류의 사업을 이해함으로써 이전에 개발되지 않은 가능성에 따라 행동할 수 있을 것이다.

1단계: 범위 지정

제품 개발 프로세스의 첫 번째 단계는 범위 지정이다.이 단계 동안 주요 목표는 제품과 해당 시장을 평가하는 것이다.연구자들은 제품의 장단점과 제품이 잠재 소비자들에게 제공할 것을 인식해야 한다.경기는 이 단계에서 평가되어야 한다.연구자들은 누가, 무엇이 이미 시장에 있는지, 그리고 무엇이 잠재적으로 개발될 수 있는지를 이해하는 것이 중요하다.경쟁사의 상대적인 위협 수준을 결정함으로써 경영진은 제품 생산을 진행해야 하는지 여부를 인식할 수 있게 된다.[10]

2단계: 비즈니스 사례 및 계획 구축

일단 신제품이 스코핑 단계가 끝날 때 게이트를 통과하면, 위상게이트 공정의 다음 단계는 비즈니스 사례와 계획을 구축하는 것이다.기업이 제품 개발을 시작하기 전에 확실한 분석을 하는 것이 중요한 개념 개발의 마지막 단계다.이 단계는 일반적으로 어렵고 복잡하며 자원 집약적이다.그러나 이 단계에서는 신제품의 성공과 개발과 직결되기 때문에 기업들은 강력한 노력을 기울여야 한다.이 단계를 구성하는 주요 단계는 제품 정의 및 분석, 비즈니스 사례 구축, 프로젝트 계획 수립, 타당성 검토 등 4가지다.

제품 정의 및 분석

첫 번째 단계인 제품 정의와 분석은 새로운 제품의 개발을 정의하고 정당화하기 위한 정보를 제공할 일련의 활동으로 구성된다.이러한 활동의 첫 번째 중 하나는 사용자가 필요로 하고 고객 가치가 결정되는 곳에 대한 연구를 원하는 것이다.이는 제품이 어떤 이점을 제공하고 제품이 가져야 하는 기능과 같은 제품에 대한 질문을 다룬다.이 기간 동안 회사는 직원들과 함께 기존 및 잠재 고객과 설문 조사 및 인터뷰를 실시해야 한다.다음으로, 회사는 시장 분석을 실시해야 한다.그들은 시장 규모와 세분화, 성장 속도, 고객 동향과 행동, 그리고 어떤 채널이 이러한 고객들에게 도달하는지 결정해야 한다.시장 분석이 완료되면 회사는 경쟁적 분석을 실시해야 한다.경쟁사의 장단점에 더해 어떻게 운영하는지 아는 것이 중요하다.이것은 당신이 훌륭한 제품을 만드는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 당신의 신제품 출시 방법과 장소를 결정하는 데도 도움이 될 것이다.이러한 활동이 함께 제품을 정의하고 마케팅 전략의 토대를 제공하는 데 도움이 될 것이다.다음으로, 회사는 신제품을 생산하는 데 필요한 물질과 방법을 포함하는 기술적으로 실현 가능한 제품 개념을 구축해야 한다.이 작업이 완료되면 회사는 시장 및 출시 비용 분석과 함께 생산 및 운영 비용 분석을 생성할 수 있다.다음으로, 그 회사는 그들이 개발한 개념을 시험하기 시작할 수 있다.초기 프로토타입이 개발되어 직원과 소비자에게 제시되어 피드백을 얻고 고객의 반응을 가늠할 수 있는 시점이다.이를 통해 회사는 필요한 변화를 꾀할 수 있고 제품의 판매 잠재력을 알 수 있다.이 피드백은 또한 회사가 확고한 제품 정의를 세우는 데 도움이 될 것이다.마지막으로 신상품에 대한 사업분석, 리스크분석, 재무분석 등을 실시한다.

비즈니스 사례 구축

비즈니스 케이스는 제품을 정의하고 개발 근거를 제공하는 문서다.이 문서는 회사마다 형식은 다르지만 주요 구성요소는 다음과 같다: 제품 정의 및 분석 활동의 결과, 법적 및 규제 요건, 안전, 건강 및 환경적 고려사항, 결론을 도출하는 데 필요한 가정, 그리고 그것이 타당하고 합리적이라고 믿는 이유.긴급 비즈니스 사례 검토를 의무화하는 특정 변경/변경을 나타내는 기준 초과.이 문서는 개발 과정 전반에 걸쳐 참조되고 필요할 때 편집될 것이다.

프로젝트 계획 수립

프로젝트 계획에는 개발 프로세스 전반에 걸친 이정표 작성 일정과 함께 예정된 작업 및 이벤트 리스트, 프로젝트를 완료하는 데 필요한 인력, 시간 및 재원, 신제품 출시 예정일 등이 포함된다.

타당성검토

사업 사례와 계획을 수립하는 마지막 단계는 타당성 검토다.경영진이 회사의 다른 부서와 함께 제품을 추진한 근거를 검토할 때다.그들은 이 과정의 이전 단계에서 제공된 정보를 분석하여 제품이 앞으로 나아가야 하는지 여부를 결정한다.추진이 결정되면 2번 게이트를 통과해 제품 개발 단계로 넘어간다.

3단계: 개발

개발 단계에서는 이전 단계의 계획이 실제로 실행된다.제품의 설계와 개발은 제품의 초기 간단한 테스트와 아마도 초기 고객 테스트를 포함하여 수행된다.이 제품의 마케팅과 생산 계획도 개발되었다.이러한 생산·마케팅 계획에 반영되는 프로젝트의 전반적인 목표를 고수하는 것이 중요하다.이를 통해 그들은 제품을 누구에게 판매할 것인지, 그리고 대상 고객에게 제품을 어떻게 공급할 것인지를 확실히 결정할 수 있을 것이다.개발 팀은 SMART로 기술되는 구체적인 이정표(특정하고 측정 가능하며 실행 가능하고 현실적이며 시간적 제약)로 현실적인 시간대를 설계한다.타임라인은 수시로 검토되고 업데이트되어 팀이 업무를 지속할 수 있도록 돕고 제품 진행 상황에 대한 관리 정보를 제공한다.개발 단계에서는 회사가 프로젝트에 더 많은 자원을 투입함에 따라 제품이 탄력을 받고 마케팅, 기술, 제조, 판매 부서가 모두 모여 전문가의 의견을 제시함에 따라 교차 기능적인 팀워크를 최대한 활용하게 된다.다각적이고 병렬적인 개발 단계를 갖추면 그 제품이 회사의 기술적, 재정적 목표를 계속 충족시킬 수 있다.다양한 팀은 팀 구성원들이 가장 강력한 속성을 이용해 기여함에 따라 구체적인 역할과 리더쉽 포지션을 개발할 수 있도록 한다.구성원이 명확한 역할을 가지고 있기 때문에, 훨씬 더 효율적인 개발 프로세스를 보장하면서 동시에 업무를 수행할 수 있다.개발 단계의 궁극적인 결과물은 프로토타입이며, 이 프로토타입은 프로세스의 다음 단계에서 광범위한 시험과 평가를 받게 된다.

4단계: 테스트 및 검증

이 단계는 전체 프로젝트에 대한 검증을 제공한다.평가 대상 영역에는 제품 자체, 생산/제조 프로세스, 고객 수용 및 프로젝트의 재무적 장점이 포함된다.이 단계에는 근거리 시험, 현장 시험 및 시장 시험의 세 가지 유형의 시험이 포함된다.[citation needed]

근접시험

근거리 테스트의 주요 목적은 제품의 버그나 문제를 찾는 것이다.여기서 기억해야 할 중요한 점은 그 제품이 더 이상 시제품이 아니며 상업용 제품의 거의 모든 특징을 가지고 있다는 점이다.[citation needed]테스트는 사내 직원, 그리고 회사와 가까운 고객 및 파트너에 의해 초기에 수행될 것이다.이러한 테스트가 제품이 어떻게 작동해야 하는지 이해하여 제품이 어떻게 작동해야 하는지 또는 무엇을 하지 말아야 하는지 알고 있는지 확인하는 것이 중요하다.연구 개발 팀의 구성원들은 보통 제품을 사용하는 참가자들을 관찰하고 유용할 수 있는 메모나 자료를 작성하기 위해 참석한다.

현장 테스트

현장 테스트 또는 베타 테스트는 제품에 대한 귀중한 피드백을 제공할 수 있는 사람들에 의해 수행된다.이는 보통 장기간 지속되며 참가자는 고객, 파트너 또는 제작사에 익숙하지 않은 모든 사람을 포함할 수 있다.[citation needed]이 시점에서 제품은 모든 면에서 계획된 출시 버전과 완전히 유사하며, 따라서 참가자들의 상호 작용률은 모든 특징과 이점을 알고 있기 때문에 더 높아질 것이다.이 단계 동안 달성해야 할 세 가지 주요 목표가 있다.첫 번째 목표는 참가자가 얼마나 관심을 가지고 있는지 보는 것이다.어떤 개별 속성을 선호하는지, 제품을 살 것인지에 대해서도 주목할 필요가 있다.다음으로, 고객이 제품을 어떻게 사용하는지 판단하고 내구성을 평가한다.고객이 제품을 사용할 환경을 확인하십시오.고객 피드백을 기록하고 분석하는 것이 현장 테스트 단계의 마지막 단계다.이 피드백은 수행해야 하는 사소한 설계 개선사항을 알리는 데 사용될 수 있다.판매 및 마케팅 팀도 현장 테스트 피드백의 수혜자가 될 것이다. 그들은 이 정보를 사용하여 영업 프레젠테이션에 집중할 수 있다.

시장 테스트

다른 두 가지 테스트 활동과 달리 시장 테스트는 선택 사항으로 간주된다.[citation needed]제품의 판매 능력에 대한 확신과 함께 견고한 마케팅 및 출시 계획은 테스트 및 검증 게이트에서 주요 의사 결정자들에게 알리는 데 도움이 된다.마케팅이나 출시 계획에 불확실성이 있을 경우 고려해야 할 두 가지 옵션이 있다.첫째, 고객이 광고 및 구매 상황에서 새로운 제품에 노출되는 모의 시장 테스트를 실행할 수 있다.이 테스트의 목표는 판매에 대한 조기 예측을 얻고 마케팅 계획에 필요한 조정을 하는 것이다.두 번째 테스트는 시험판매를 포함하며, 특정 채널, 지역 또는 소비자 인구통계를 통해 이루어진다.[citation needed]

5단계: 제품 출시

이번 제품 출시는 이전 관문을 모두 통과한 제품의 정점이다.생산자는 제품에 대한 고객 수요를 창출하기 위한 마케팅 전략을 마련해야 한다.생산자는 또한 그들이 신제품의 시장이 얼마나 커질 것으로 예상하는지를 결정해야만 하고 따라서 그들의 시작 물량의 생산 규모를 결정해야 한다.[citation needed]출시 단계 중 일부는 판매 및 지원 인력이 제품에 익숙하도록 교육하여 이 제품의 판매를 지원할 수 있도록 하는 것이다.제품 가격을 정하는 것은 생산자가 반드시 고려해야 할 제품 출시의 한 측면이다.그들은 잠재 시장을 과소평가하거나 과소평가하지 말아야 한다.마지막으로, 유통은 발사 과정의 중요한 결정이다.제품의 유통업자 또는 부가가치 리셀러를 선택하는 것은 신중하게 생각하고 잠재적인 판매를 염두에 두고 해야 한다.

효과적인 마케팅과 지식이 풍부하고 준비된 영업 인력을 포함하는 원활한 출시 프로세스를 갖추는 것은 고객의 조기 수용으로 인해 수익 창출 시간이 더 빨라질 수 있다.

유효 관문

대부분의 기업들은 제한된 자원 때문에 제품 개발 파이프라인에 너무 많은 프로젝트를 가지고 있어 어려움을 겪고 있다."치아를 가진 게이트"는 취약한 프로젝트의 개발 포트폴리오를 다듬고 정체된 파이프라인을 처리하는 데 도움이 된다.또한, 전략적 버킷과 결합된 강력한 혁신 전략은 고부가가치 개발 이니셔티브에 자원을 다시 집중시킨다.

게이트는 프로젝트 검토 지점, 상태 보고서 또는 정보 업데이트에 그치지 않는다는 점에 유의하십시오.오히려 프로젝트에서 중요한 Go/Kill과 우선순위 결정이 이루어지는 어려운 의사결정 회의다.따라서 관문은 프로세스에서 품질 관리 점검 지점이 되어, 당신이 올바른 프로젝트를 수행하고 또한 프로젝트를 올바르게 수행하도록 보장한다.

게이츠는 고위 관리자들이 객관적으로 바둑/살인 및 우선순위 결정을 내릴 수 있도록 명확하고 가시적인 기준을 갖춰야 한다.가장 중요한 것은 이러한 기준이 효과적이어야 한다는 것이다. 즉, 운영적(사용하기 쉬운), 현실적(이용 가능한 정보를 활용함) 및 차별적(좋은 프로젝트와 보통 프로젝트를 구별함)이어야 한다.이러한 기준은 다음과 같을 수 있다.

  • 반드시 충족해야 함: 체크리스트에 기재된 최종 질문으로, 부실 프로젝트를 완전히 제거하도록 설계됨
  • 충족해야 하는 항목:포인트 카운트 방식으로 평가되고 추가된 매우 바람직한 특성

기준의 샘플 리스트는 아래와 같으며, 이 목록에서 관문 회의에서 프로젝트를 채점하는 데 사용할 수 있는 스코어카드를 개발할 수 있다.

  • 반드시 충족해야 함(체크리스트 - 예/아니오)
    • 전략적 조정(사업부 전략에 적합)
    • 기술적 실현 가능성 합리화
    • EH&S 정책 충족
    • 플러스 수익 대 리스크
  • 충족해야 함(0-10 척도 점수)
    • 전략적인
      • 프로젝트와 사업부 전략의 연계 정도
      • 전략적 중요성
    • 제품 우위
      • 독특한 혜택
      • 기존 제품 또는 경쟁 제품보다 더 나은 고객 요구 충족
      • 화폐가치
    • 시장매력
      • 시장규모
      • 시장성장
      • 경쟁상황
    • 시너지(핵심역량 확보)
      • 마케팅 시너지
      • 기술적 시너지
      • 제조/가공 시너지
    • 기술적 타당성
      • 기술격차
      • 복잡성
      • 기술적 불확실성
    • 운용가능성
      • 시장에 가다
      • 영업, 마케팅 및 청구
      • 지원 및 운영
    • 리스크 대 리턴

만약 이러한 많은 질문에 대한 대답이 "아니오" 또는 "낮음"이라면, 그 결정은 재고를 위해 프로젝트를 다시 보내거나 (범위, 일정, 자금 지원 또는 해결책의 조정 등) 완전히 중단하는 것이어야 한다.[11]

장단점

제품 개발에 위상게이트 프로세스를 사용하는 이점은 일반적으로 프로젝트 종료 전에 문제를 식별하고 진행 상황을 평가하는 능력에 기인한다.제대로 수행되지 않는 프로젝트는 그 과정을 절제된 사용으로 거부될 수 있다.대규모 프로젝트에서 위상 관문 프로세스를 사용하면 혁신 프로세스가 대규모일 수 있는 복잡성을 줄이고 간단한 규칙 기반 접근방식으로 혁신 프로세스를 제한하는 데 도움이 될 수 있다.위상게이트 프로세스가 순현재가치 등 원가 및 재정분석 도구를 통합할 경우 잠재적으로 잠재적으로 잠재적으로 제품 아이디어 개발의 실현 가능성에 관한 정량적 정보를 조직에 제공할 수 있다.마지막으로, 이 과정은 프로젝트의 경영진 스폰서들에 의해 업데이트된 비즈니스 사례를 검증할 수 있는 기회다.[12]

위상게이트 프로세스의 한 가지 문제는 지나치게 구조화된 프로세스가 창의성을 중요성이 감소시키고 혁신의 반복적 프로세스를 방해할 수 있기 때문에 구조 조직이 창의성과 혁신을 방해할 수 있는 잠재력이다.[citation needed]

기회관리

기회관리 깔때기는 위상게이트 의사결정의 시각적 표현이다.기회 관리는 "지역 경제를 지속하거나 개선하기 위해 실행될 수 있는 비즈니스 및 지역사회 개발 기회를 식별하는 프로세스"[13]로 정의되었다.기회 관리의 구성 요소는 다음과 같다.

  1. 기회 식별.
  2. 이러한 기회를 평가하고 우선순위를 정하는 것 - 기준을 개발하고, 대안을 심의하며, 순위를 매기는 것을 포함할 수 있다.
  3. 영업 기회 - 영업 기회, 책임, 실행 계획 및 프로젝트 관리 할당
  4. 상시 모니터링 - 다음 작업 중 하나가 필요할 수 있음:
    • 진전 - 아이디어를 진전시키기 위해 추가 리소스 커밋
    • 재작업 - 추가 조사/재고
    • 킬 - 아이디어 작업을 중단하고 다음 단계로 넘어가십시오.

기회관리 깔때기의 목표는 돈이나 자원이 이러한 기회를 실현하는 데 기여하기 전에 약하거나 나쁜 생각을 없애는 것이다.위상게이트 의사결정을 활용할 때 기회관리 깔때기의 이점은 깔때기가 약한 아이디어가 효율적으로 제거되는 효율을 창출하여 강력한 실행 가능한 대안들을 남겨둔다는 것이다.그 위임사항을 이행하기 위해, 기회 관리 깔때기는 가장 광범위한 기회를 필터링하고 모든 우선순위 부문이 대표되도록 보장한다.이 과정을 통해 필터링할 기회를 선택할 때, 경제 개발자들은 처음에는 나쁜 생각이나 한계가 없다는 것을 알아야 한다.지속 불가능한 대안들은 위상-게이트 의사결정 프로세스를 사용하여 프로세스 전체에 걸쳐 걸러질 것이다.

참조

  1. ^ "Definition of Stage Gate". Cambridge Dictionaries Online. Retrieved 26 February 2016.
  2. ^ Chemical & Engineering News. 29: 3246. 1951. {{cite journal}}:누락 또는 비어 있음 title=(도움말)
  3. ^ "AACE Bulletin". April 1958. {{cite journal}}:Cite 저널은 필요로 한다. journal=(도움말)
  4. ^ a b Hine, Damian; Kapeleris, John (2006). Innovation and Entrepreneurship in Biotechnology, An International Perspective: Concepts, Theories and Cases. Edward Elgar Publishing. p. 225. ISBN 978-1-84376-584-4.
  5. ^ Chao, L.P.; Tumer, I.; Ishii, K. (2005). "Design Process Error-Proofing: Benchmarking Gate and Phased Review Life-Cycle Models". Proceedings of the ASME Design Engineering Technical Conference. Long Beach, California.
  6. ^ Cooper, Robert G. (1986). Winning at new products. Addison-Wesley. ISBN 0201136651.
  7. ^ Royce, Winston W. (1987). "Managing the development of large software systems: concepts and techniques". Proceedings of the 9th International Conference on Software Engineering.
  8. ^ Cooper, Robert G. (1993). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch (2 ed.). Cambridge, Massachusetts: Basic Books. ISBN 978-0-201-56381-8.
  9. ^ Cooper, Robert G.; Edgett, Scott J. (1 March 2012). "Best Practices in the Idea-to-Launch Process and Its Governance". Research-Technology Management. 55 (2): 43–54. doi:10.5437/08956308X5502022. S2CID 151080645.
  10. ^ Slagter, K. (210). Effective Innovation in Practice. Maj Engineering Publishing. ISBN 9789079182053.
  11. ^ Dinsmore, Paul C. (2012). Enterprise project governance : a guide to the successful management of projects across the organization. Rocha, Luiz. New York: AMACOM. ISBN 978-0814417461. OCLC 780445038.
  12. ^ Nielsen, Dave (11 November 2008). "Conducting Successful Gate Meetings". pmhut.com. Retrieved 5 March 2012.
  13. ^ Newfoundland and Labrador Department of Innovation, Business and Rural Development. "What is Opportunity Management?" (PDF). p. 6. Retrieved 19 July 2021.