리앤펑

Li & Fung
리앤펑 유한회사
네이티브 이름
利豐有限公司
유형개인(이전 목록에 있음)
SEHK: 494(이전 코드)
산업공급망 관리
설립됨1906; 116년 전 (1998년)
본부
홍콩(사실상)
버뮤다(등록된 사무실)
주요인
스펜서 펑 집행위원장
조셉 피 그룹 최고 경영자
조셉 파이 그룹 회장
상품들의류, 생활용품, 가구, 장난감, 건강 및 미용 제품
수익114억1300만달러(2019년)
한자이름
중국어 번체利豐有限公司
중국어 간체利丰有限公司
웹사이트www.lifung.com
2008년 11월 청사완 리풍타워 본점

리앤펑 유한회사는 버뮤다 주식회사, 홍콩에 본사를 둔 공급망 매니저다. 보도에 따르면 2020년에는 수 년 동안 이어져온 사업을 되돌리기 위해 고군분투했다고 한다.[2]

2017년 2월 13일 블루칩 지수인 항셍지수에서 탈락하고 지리자동차로 대체됐다.[3] 2011~2020년 사이 거래량이 절반 가까이 줄어들면서 시장가치의 95%를 잃었다.[4] 그 회사는 2020년에 민영화되었다.

풍씨 일가는 지난 2011년(HKD 21.319) 최고 실적에서 94%의 주가손실(HKD 1.25)으로 회사를 민영화했다.[5] 민영화 이후 전 세계적으로[6] 직원의 70%를 줄인 것으로 알려진 민영화가 진행되면서 홍콩 사무실[7][8] 입구에서 직원 시위가 벌어졌고 방글라데시 사무실에서는 불법 해직 주장이 제기됐다.[9] 이 회사는 또한 납품업체들에게 긴 소매업체 명단과 함께 돈을 주지 않은 혐의도 받고 있다.[10]

리앤펑이 2020년 8월 12일 발표된 쿠폰 스텝업을 사용하기 며칠 전,[11] 리앤펑은 JD.com에서 USD100M 투자를 발표했다.

역사

1906-1970년 재단 설립

리앤펑은 1906년 광저우(당시 광저우)에서 영어 교사 겸 아편 판매상인 풍박류(d. 1943년)와 가족이 도자기 가게를 소유한 지역 상인 리토밍에 의해 설립되었다.[13] 도자기, 불꽃놀이, 옥수공예품, 비단 등을 주로 미국에 수출하며 수출무역회사로 출발했다. 그것의 초기 활동의 상당 부분은 더 큰 규모의 미국과 유럽의 고객들을 위한 구매자의 브로커인 매판도 역할을 하고 있었다.

1937년 펑의 아들 풍혼추는 이 회사의 첫 번째 지사를 영국 홍콩에 열었다. 그것은 그 해 말 홍콩에서 통합되었다. 리는 1946년에[14] 이 회사의 300주를 매각하여 풍씨 일가의 손에 회사를 맡겼다. 1951년, 유엔의 대중 무역 금수조치로 인해 홍콩은 섬유와 플라스틱을 생산하기 시작했다. 이러한 변화로 리앤펑은 의류, 장난감, 가발, 플라스틱 꽃 등을 수출하기 시작했다.

1970-2000년 근대화와 성장

1970년대 초까지 리앤펑의 브로커 역할은 제조사와 수입업자 모두에게 쥐어짜고 있었고, 저가 생산지로서 경쟁하는 아시아 타이거 경제국들과 아시아 공급자들과 직접 거래하는 서방 주요 소매상들이 부상하고 있었다. 풍혼추의 아들인 윌리엄과 빅터 펑은 회사를 현대화하기 위해 미국에서 돌아왔다. 중국과 아시아를 시작으로 멕시코, 온두라스, 과테말라, 터키, 이집트, 튀니지 등 시장 공략에 가까운 국가의 소식통이 모색됐다.

1973년 리앤펑은 홍콩 증권거래소에 상장되었다. 1988년 이 그룹은 민영화되고 합리화되었으며 1991년 버뮤다에 편입되었으며 1992년 7월 HKSE에 상장되었다.[15]

1995년에 Li & Fung은 Inchcape Buying Services(이전에는 Dodwell & Co.로 알려져 있다)를 인수했다. 인도, 파키스탄, 방글라데시, 스리랑카에 사무소 네트워크를 갖고 있는 영국 무역회사인 인치케이프 plc의 일부였다. Inchcape Buying Services의 인수는 회사의 고객 기반을 확장함과 동시에 소싱 네트워크를 동아시아를 넘어 인도 아대륙, 지중해, 카리브해 유역을 포함하도록 이동시켰다.[16] 4년 후인 1999년 리앤펑은 스위어앤맥클레인, 캠벌리를 인수했다.[17]

2000-2013년 Gormless 인수를 위한 전쟁 상자 열기

2000년에 리앤펑은 항셍지수의 구성원이 되었고 22억 홍콩달러의 거래로 콜비그룹을 인수했다.[18] 브루스 로코위츠는 2004년부터 2014년까지 CEO와 사장을 역임하며 이 회사에 입사했다.

2006년 리앤펑은 인수를 통한 성장전략에 착수하여 상향식 주식배분으로 27억 2300만 홍콩달러를 조달하였다. 유럽 최대 백화점 및 우편 주문 그룹인 KarstadtQuelle의 글로벌 소싱 계열사인 KarstadtQuelle International Services를 인수했다. 또 미국 의류 생산업체인 옥스퍼드 워먼즈웨어그룹을 3730만 달러에, 소매업자에게 지갑을 공급하는 미국 기업인 로제티 핸드백 앤 액세서리도 1억6200만 달러에 인수했다.[19]

2007년, Regatta USA LLC는 1억 4천 5백만 달러에 인수되었다.[citation needed] 건강, 미용, 화장품(HBC) 공급망 사업인 CGroup이 1억 2000만 달러에 인수되었다.[20] AME와 그 관련 회사로 알려진 American Marketing Enterprises Inc.는 잠옷 전문가가 1억 2천 8백만 달러에 인수되어 LF USA를 결성했으며,[21] 홍콩에 본사를 둔 Tommy Hilfiger의 글로벌 소싱 사업도 2억 4,780만 달러의 현금에 인수되었다.[22]

2008년 대표 브랜드 캐시 반 지랜드 핸드백 B 등 브루스 마코우스키의 패션 사업을 인수했다. 마코우스키와 티그나넬로는 3억 3천만 달러에 거래된다.[23] Marks & Spencer를 공급한 요크셔 소재 신발 제조업체인 Peter Black은 481만 파운드에 매수되었다.[24] 의류/텍스트 회사인 Slivered와 Wilson & Wong Trading은 공개되지 않은 금액에 거래된다.[25] 같은 해 마일즈 패션 그룹에서는 독일의 대표적인 공급업체가 5100만 달러에 인수되었다.[26] 싱가포르의 테마섹 홀딩스는 리앤펑의 4.62%를 38억8000만 홍콩달러에 사들였고, 이 중 자금들은 추가 인수에 사용되었다.[27]

2009년 미국 아동복 전문기업 웨어미 어패럴이 최대 4억120만 달러에 인수됐다.[28] 제이슨 라빈 웨어미 어패럴 사장은 리앤펑 인수와 함께 합류했다. 리즈 클라이본의 소싱 사업은 2월에 8,300만 달러에, 영국의 의류 및 액세서리 도매상인 슈비즈는 3월에 1,500만 달러에 인수되었다. 5월에 그 회사는 추가 M&A 거래를 위한 자본을 마련하기 위해 3억 5천만 달러의 주식을 할인 판매했다.[29]

2010년 리앤펑은 상장된 홍콩(2387년)을 인수했다.HK) 통합 유통 서비스 그룹(IDS)[30]이 9억 2백만 달러에 거래됨. IDS Logistics 비즈니스가 LF Logistics로 리브랜딩되었다. 영국의 민간 라벨 의류 공급업체인 Visage Group Ltd.도 유럽 플랫폼 구축을 위해 1억 7300만 파운드(2억6410만 달러)에 인수됐다.[31] 같은 해에 그들은 홍콩에 본사를 둔 Jackel Group,[32] 홍콩에 본사를 둔 HTP Group을 인수했고,[33] Cipriani Accessories Inc.와 그 계열사인 The Max Rheather Group의 자산 대부분을 인수하여 총 1억 4천만 달러를 벌었다.[34] 올해를 끝으로 미국계 신발 제조업체인 지믈러 사와 중국계 가구업체 케나스 가구그룹에 대한 인수를 마무리했다.[35]

2011년 3월에 출자를 배치, 충실한 자금을 지원한 군자금, M&amp에 일반 운전 자본과 미래의 사업 개발 및 인수 자금을 마련하기 위해 2.20홍콩 달러 3.89 억원의 순수익을 높이기 위해 관한 행각은 Li&에 약 20억달러를 연간으로 환산한 회전 모아질 것으로 예상된다 다른 19일 기업 획득한 계속 사용되었다.앰프, Fun이야g.[36] 19개 회사로는 미화 1억2천170만 달러에 매입한 옥스퍼드 어패럴,[37] 아동 의류 회사 피쉬맨&토빈, 의상 보석 회사 크림존 로즈 인터내셔널, 의류 공급업체 로이텍스 어패럴, 컬러 화장품 제조업체 컬렉션 2000, 태국의 가구 무역 회사 엑심 디자인, TVMania, 햄프셔 디자이너 등이 있다.[38] 주가는 2011년 1월 24일 HKD 21.319로 정점을 찍었다.

2012년 월마트는 리앤펑과 함께 2010년 20억 달러어치로 추정되는 다이렉트 소싱 그룹(DSG)을 만든 지 불과 2년 만에 사내 소싱을 다시 받는다고 발표했다.[39] 지난 3월 실시된 주식 상향 조정으로 5억400만 달러(39억1000만 달러)[40]가 증가했다.

2013년에는 미국, 독일, 영국의 전통 및 유산 개인 관리 브랜드 포트폴리오를 소유하고 관리하는 Lornamad Acquisitions Limited와 그 자회사("Lornamad")가 1억 9천만 달러에 인수되었다.[41]

2014 - 2019년 하향 완화곡선, 처분, 잘못된 평판 및 꾸준한 손실

2014년 빅터펑의 아들 스펜서펑이 그룹 CEO가 되고 마크 컴파곤이 일대일 주식분할을 통해 글로벌 브랜드와 라이선스 사업을 싹쓸이하면서 그룹 총재로 선임됐다. 브루스 로코위츠가 글로벌 브랜드 그룹(787년)의 CEO가 되었다.홍콩 증권거래소에 7월 별도 법인으로 상장된 HK.[42] 리앤펑은 화물 포워딩 업체 차이나 컨테이너 라인을 인수했다.[43] 리앤펑은 2014~2016년 3개년 새 계획을 위해 성장전략이 M&A에서 유기적 성장에 초점을 맞추는 방향으로 전환돼 8년 간의 대규모 인수가 종료될 것이라고 밝혔다.[44] 글로벌 브랜드 그룹을 제외한 매출액은 1928만8000달러로 정점을 찍었다.

리앤펑은 지난 2015년 300여 개 점포를 설립하고 자체 사설 라벨을 개발하는 것을 목표로 중국 내 백화점 사업자인 베이징왕후징백화점그룹, 상하이베이리언 등 두 곳과 합작법인을 체결했다.[45] 합작법인이 발표된 지 4년 만에 계획한 300개 점포 중 5개 이하 점포가 문을 열었고, 2019년 이 벤처에는 팡파레 없이 해가 영구히 졌다. 다른 모든 실패한 벤처들과 마찬가지로, 이 벤처의 붕괴에 관한 어떠한 발표도 없었다.

2016년 리앤펑은 자사의 비핵심 소비 및 의료 유통 사업인 LF 아시아 유통을 다종홍에게 3억5000만 달러에 매각했다고 발표했다.[46] 2014~2016년 3개년 계획 말기에는 목표치를 놓쳤고 2016년 한 해에만 수익과 이익이 모두 3년 연속 감소해 47%의 수익 감소를 기록했다.[47]

리앤펑은 2017년 3월 6일부터 효력이 발생하면서 항셍지수에서 성분(블루칩 주식)으로 제거되고 지리자동차로 대체됐다.[3] 같은 해 리앤펑은 호니캐피탈과 펑그룹 사이에 3개 수직제품 업체인 가구(화린), 스웨터(코발트 패션), 뷰티(MEIYUME)를 11억달러에 인수하는 전략적 거래를 체결했다.[48] 이 세 가지 수직적 상품 사업의 매출과 이익은 최근 몇 년 동안 감소하고 있는데, 이는 처분과 관련된 감액액을 수용하기 위해 6억 1천만 달러의 일회성 회계 손실이 요구될 정도였다.[49]

2018년 핵심 영업이익은 20%[50] 감소했다.

2019년 LF로지스틱스는 싱가포르의 테마섹 홀딩스가 LF로지스틱스 지분 21.7%에 3억달러를 투자하면서 기존에 제안했던 자회사형 공모사업을 연기했다. 리앤펑은 나머지 78.3%[51]를 보유할 예정이다. 이 거래는 LF 로지스틱스를 13억 8천만 달러로 평가하며, 거래 시점의 Li & Fung의 시가총액은 약 12억 5천만 달러로 Li & Fung 코어 소싱 사업이 부정적인 평가를 받고 있다는 것을 이해하게 되었다. 기록적인 점포 폐쇄와 고객 부도로 핵심영업이익이 또 20% 감소했다.[52]

Circa 2020 지난 몇 년 동안 세기의 사업을 스스로 전환시키기 위해 고군분투해 왔다.

COVID-19 응답

친선과 자선의 공개

2020년 2월 리앤풍 모기업인 펑그룹의 서클케이(Circle K) 매장이 체인점이 홍콩 노인들에게[53] 10만개의 마스크를 무료로 나눠주면서 대규모 인파가 몰렸다고 언론들이 보도했다.

내부 비용 절감 방안

2020년 6월, 리앤펑은 이를 구조조정과 COVID-19의 영향이라고 공개적으로 비난한 조달담당 직원의 70%를 해고했다.[54]

지속가능성

파트너십 및 이니셔티브

리앤펑은 지속가능한 의류연합(SAC)의 창립 멤버로 힉 지수 개발에 관여해 왔다. 이 지수는 조직이 브랜드, 제품 및 시설 수준에서 공급망 전체에 걸쳐 의류 제품의 환경 성능을 측정하고 평가하는 방법을 표준화하도록 돕는다.[55] Li & Fung은 공급업체가 공장을 "업그레이드"하고 "공급망 복잡성과 규정 준수 요구 사항을 탐색할 수 있도록 도와달라"는 상담 서비스를 제공했다.[56]

2012년 리앤펑은 풍그룹을 통해 방글라데시 공장의 여성 노동자들을 보건, 영양, 재정 계획 등의 기초에서 양성하기 위해 사회책임 사업(BSR)과 함께 일하기 시작했다.[57] 그들은 나중에 HERPROUPROject를 캄보디아, 인도, 베트남으로 확장했다.[58]

리앤펑은 2011~2014년 CARE International의 헤마야 프로젝트를 지원했다.[59] 이 사업은 섬유공장이 많은 북부도시 이르비드, 알 마프라크, 아즈 자르카 등지의 유자격공업지구(QIZ) 내 의류공장에서 일하는 여성을 대상으로 한다. 헤마야는 세계에서 가장 낮은 인구 중 하나인 요르단의 여성 노동 참여율이 낮은 상황에서 지역 고용 기회와 지역 여성 노동력의 연계를 촉진하기 위한 CARE Jordan의 더 큰 노력의 일환이다. 리앤펑은 요르단 근원과 요르단 소싱의 대부분을 차지하고 있는 요르단에서는 현재 수백만 명의 근로자들의 삶을 개선하려는 노력이 전혀 없다.

비판

타즈린 화재(2012년)와 라나 플라자 붕괴(2013년)

2012년 타즈린 화재와 2013년 라나플라자 붕괴에 이어 리앤펑이 공장 소싱의 공급망 중개자로서의 역할과 노동자의 권리와 안전에 미치는 영향에 관심이 모아졌다. 이 사건 직후 기술자와 소방안전 전문가로 구성된 안전대책반을 구성해 상장 공장의 자체 안전 개선책을 개발하고 방글라데시 RMG의 협정 및 안전동맹 가입국이 되면서 2018년 12월 31일부터 가동을 중단했다.[60] 많은 사람들이 이 사건에 대해 잊어버렸기 때문에, 리앤펑 역시 방글라데시 RMG에서 더 이상 협정과 안전을 위한 동맹의 서명자가 아니다.

노동법 위반, 공급업체는 숨을 쉴 수 없음

뉴욕타임스(NYT)는 2013년 8월 리앤펑의 '위대한 협상력'으로 납품업체와 제조업체에 비용 절감을 압박할 수 있게 됐고, 제안할 때 종종 '받아들이느냐, 놔두느냐'는 접근법을 활용했다고 보도했다. 비평가들은 공장들이 그 제안을 충족시키기 위해 비용을 삭감할 것이라고 말했다. 기사는 또 리앤펑이 노동법 위반에 얽매여 개도국의 임금을 우울하게 하고 공장 상태를 조사하지 않았다는 이유로 활동가들로부터 고발당했다고 전했다. [63]

근로자의 생활임금 획득 방지

2014년 12월, 클라크 대학의 한 논문은 회사의 공급자 네트워크는 노동자 안전에 모순되는 '분산' 전략이라고 비판했다. 논문은 이 전략이 노동자들이 생활임금을 얻는 것을 막고, 정부 규제집행이 취약한 국가에 기반을 둔 공장을 구매자들에게 항상 사용하도록 유도할 것이라고 결론지었다.[64]

취득에 의한 성장이 기대 가치를 가져오지 않았다.

파이낸셜타임스의 2014년 기사에서 리앤펑은 2006년부터 2014년까지 총 70억 달러의 인수 비용(실적 관련 지급 포함)을 발생시켰다. 매출이 40억 달러에서 160억 달러로 폭발적으로 증가하면서 상위 라인은 겨우 30% 증가에 그쳤다. 기사는 또한 이번 인수가 어떻게 리앤펑에 거의 많은 가치를 추가하지 않았는지에 대해서도 설명한다.[65] 이번 인수로 기대되는 시너지가 실현되지 않아 핵심 사업에 대한 재조정이 필요하다는 지적이 나온다.[66]

과다지급 CEO, 대주주 손실

SimplyWallSt가 CEO 페이(CEO pay)를 조사한 2020년 분석에서 매출 감소와 실망스러운 주당 수익에도 불구하고 CEO 보상이 시장규범보다 높아 과다 지급됐다고 결론지었다.[67]

민영화 과정에서 10여명으로 구성된 소액주주연대가 증권감독위원회에 제소했다. 이들은 일부 주주가 은행이나 증권사에 투표 참석을 신청했지만 민영화 의결서가 발급되지 않아 의결 과정에 참여할 수 없었다고 주장했다.[68] 윌리엄 풍 궈룬 회장은 다른 주식을 사는 것이 리앤펑에 투자하는 것보다 더 높은 수익을 창출할 수 있다고 말했다.[69]

세금 관련 FAQ

2020년에는 내륙국세청(홍콩)으로 두 가지 이슈가 넘어갔다. 첫 번째 쟁점은 (리앤펑 트레이딩) LFT가 홍콩, 중국 본토, 마카오 이외의 지역에 위치한 공급자들로부터 조달한 상품과 관련된 수익이 역외인지 여부여서 이익세에 부과되지 않는지 여부였다. 두 번째 쟁점은 LFT가 영국령 버진아일랜드에 편입된 지주회사에 지불한 마케팅 수수료를 육지 이익에서 공제해 준 것이 내륙세입조례 제61조 및 제61A조의 반피고성 조항에 적발됐는지 여부였다.[70]

사례 연구

Li & Fung, Ltd.라는 제목의 그의 장에서: 글로벌 생산의 대리인(2001)인 쳉은 Li & Fung Ltd.를 국제 생산 단편화 무역 이론의 사례 연구로 이용했는데, 이 이론은 다른 나라의 생산자들이 세계 생산의 가치 사슬의 전문화된 조각이나 부문을 할당받도록 한다. 배정은 "기술적 타당성"과 각 제품에 대해 가능한 최저 최종 가격을 유지할 수 있는 능력에 기초하여 결정된다.[71]

존 헤이글 3세는 '비즈니스 생태계가 성숙한다'(2015) 보고서에서 리앤펑을 '다른 사람의 능력'과 연결시켜 플랫폼 참여자와 고객에게 의미 있는 가치를 창출하는 방식으로 고객에게 제공하는 '풀 플랫폼'의 예로 활용한다. 그는 당김 플랫폼은 확장성이 뛰어나며 "참여자가 많아지면 더 이상 감당할 수 없고 가치 있는 플랫폼이 될 뿐"이라고 쓰고 있다. 그는 디지털화와 세계화라는 두 가지 요소 때문에 당기는 플랫폼이 중요하다고 말한다. 기업들은 희박한 제조와 재고 관리 측면에서 이점을 보았지만, 잘 정의된 공급망 내에서, 풀 기반 접근법의 실질적인 잠재력은 아직 실현되지 않았다.[72][73]

리앤펑이 '항셍지수에서 절대적으로 제거'되기 직전인 2017년 하버드대 경영대학원 디지털 이니셔티브에 올라온 글에서 리앤펑의 디지털 플랫폼이 추락한 상황을 정확히 평가했다.

3개년 계획

리앤펑의 '3개년 계획'은 이 조직에 관한 수많은 사례 연구와 저서의 주제였다. 2014년 하버드 경영대학원은 비현실적인 목표를 달성하기 위해 추구한 회사의 전략과 3년 계획 과정의 타당성에 대해 제기된 문제를 해결하기 위한 사례 연구를 발표했다.[75]

리앤펑은 2017~2019년 3개년 계획을 접고 3개년 계획을 역사상 마지막 계획으로 만들었다.[76]

참고 항목

참조

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