셀프 멘토링
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자기멘토링은 자신의 '이상적 자아'를 함양해 직무수행능력, 경력진행능력, 개인적 야망을 높이는 것을 목표로 자신에 대한 현실적이고 정확한 평가(강점과 약점)를 모아야 하는 과정이다. 이러한 실천은 자각, 자기 계발, 자기반성, 자기감시를 포함하는 4단계의 틀이다.
자기멘토링이 유용한 자기계발 실천으로 전면에 나서는 가운데 주목할 만한 존재감을 구축했다. 이는 격리되거나 멘토링 및/또는 코칭 방법과 조합되어 보여졌다. 그것은 모든 사람에게 도움이 되는 것은 아니지만, 자기 주도권에 대한 상식적인 접근법을 사용하여 통제하고 이끌려는 동기를 가진 대다수의 개인들에게 도움이 된다. 자기 계몽은 우리 모두가 인정하면서도 필요할 때까지 우리가 가지고 있는 것을 종종 잊어버리는 조직적 능력에 의존한다. 자기멘토링은 자신의 주도 능력에 대한 자신감을 키워준다. 결국, 그것은 한 사람의 삶이다. 한 사람이 이끌어야 한다!
자기 기억 단계
4단계 자기멘토링의 각 단계별로 정렬된 10가지 주요 단계가 있다. 여기에 관련된 단계를 나열한 차트가 있다. 때때로 이러한 단계는 네 가지 단계 사이에 중복될 수 있다.
| 레벨 | 단계 | 단계 | 단계 | 단계 |
|---|---|---|---|---|
| 레벨 1: 자기 인식 | 1단계 | 2단계 | ||
| 레벨 2: 자기 계발 | 3단계 | 4단계 | 5단계 | 6단계 |
| 레벨 3: 자기반성 | 7단계 | 8단계 | ||
| 레벨 4: 자체 모니터링 | 9단계 | 10단계 |
다음은 자기멘토링 과정의 각 단계에 수반하는 설명이다.
레벨 1: 자기 인식
1단계: 재능과 과제
한 사람의 환경, 한 사람의 환경에 있는 사람들, 그리고 당신 자신에게 있는 재능과 도전을 인식하고 확인한다.
2단계: 기대치
잠재적 옵션 목록을 컴파일한 후 기대치를 식별하십시오. 다른 사람들이 읽으면 이해할 수 있도록 기대 사항을 적어라.
레벨 2: 자기 계발
3단계: 전략
일단 자신의 기대를 갖게 되면, 측정 가능한 전략을 개발하십시오. 전략은 데이터를 수집하는 데 사용될 수 있는 활동이다.
4단계: 측정
전략은 양적으로, 질적으로 또는 둘 다 혼합하여 측정할 수 있어야 한다. 빈도를 셀 수도 있고 행동을 관찰할 수도 있다.
5단계: 타이밍이 모든 것
데이터를 수집할 시간 표시줄을 설정하십시오. 시작 날짜와 종료 날짜를 포함하십시오. 전략을 실행하면서 매일 또는 매주 계획을 수립하십시오. 연대표가 끝날 때까지 데이터를 수집한다.
6단계: 수집
자신의 활동에서 데이터를 수집한다. 동영상을 보고 메모를 하거나, 같은 동영상에 대한 동료들의 피드백과 노트를 비교하는 것일 수도 있다.
레벨 3: 자기반성
7단계: 리칭 아웃
내부 및 외부 네트워킹 팀을 고려하십시오. 현장의 전문가에게 문의하여 조언을 구하고, 또는 몇 명의 신뢰할 수 있는 동료에게 피드백과 성찰 시간을 요청하십시오.
8단계: 모든 것을 이해
데이터가 수집되고 피드백이 제공되면 데이터가 말하는 내용을 반영하십시오. 그것은 무엇을 뜻하나요?
레벨 4: 자체 모니터링
9단계: 반사 시간
자신이 배운 것을 반성하고 상황에 적용해 해결책을 시험해 본다. 효과가 있던가요? 왜 혹은 왜 아닌가?
10단계: 계속 주의하십시오.
자신의 성취도를 감시하다. 주기적인 상태 점검을 개발한다. 새로운 기대치를 시작하고 프로세스를 반복해 보십시오.
자체 멘토링: 개별 프로세스
자기멘토링에서는 자신의 주변을 탐색하는 시간과 헌신을 할당하고 개인적이고 전문적인 성장을 이끄는 환경을 구성함으로써 자기 개발에 대한 책임을 시작한다. 셀프멘토들은 필요에 따라 소셜네트워크와 프로페셔널 네트워크를 활용해 기대에 부응할 수 있도록 내외부 자원에 맞는 개별적인 스킬을 파악하고 개발한다.[1] 리더십은 과정이지 타고난 기술이나 가르친 기술이 아니다.[2] 리더쉽 개발의 학자인 램버트는 문제 해결, 광범위하고 능숙한 참여, 동료 협업, 온태스크 수행 등을 위한 감독을 밝힌다. 리더 자리를 열망하는 사람들은 그들의 전체 리더쉽 잠재력에 도달하기 위해 체계적인 접근이 필요하다.[3]
직원들을 조직으로 동화시키는 것은 리더들에게 중요한 역할이다.[2] 감독관뿐 아니라 직원들도 헌신이 중요하다. 1999년, Oakes, Quartz, Ryan, Lipton은 여전히 오늘날에도 변화와 성장에 관련된 사람들의 헌신이 없는 한, 군림하는 행동은 돌아올 것이라고 말했다. 자기 멘토들은 그들의 성공을 유지하기 위해 헌신적이고 열정적이다. 성취감은 그들이 그들의 노력을 계속하고 개인적인 권한 부여와 자기효율을 유지할 수 있을 만큼 충분히 동기부여가 된다.[3] 벡포드(2012년)는 개인의 권력과 소유권에 대한 자기주장의 영향에 동의한다.[4]
자기 멘토링은 조직의 기존 문화를 강화한다. 바르스(1999)는 리더십을 모두의 일로 본다.[5] 리더들은 세상을 이해하기 위해 다른 사람들과 함께 일할 때 성장하며, 새로운 고용인들에게 다가가고, 결과를 공유하며, 그들의 시스템인 조직의 주인으로서의 정체성을 개발한다. 셀프멘토링은 신입사원을 환영할 수 있는 틀을 제공하는 동시에 감독 역할에 나설 준비가 된 노련한 직원들에게 리더십 기회를 제공한다. 이러한 직책에는 행정 역할, 신입 사원에 대한 책임 또는 경력 방향의 변화가 포함될 수 있다.
셀프멘토링의 시작
새로운 포지션에 적응할 때 자기멘토링에 방법을 사용할 때의 이점은 풍부하다. 특히 대학 환경에서는 더욱 그렇다. 학문적 전문직은 종종 대학이 채용한 성과지침, 검토절차, 승진결정 등의 영역 내에서 자기주도적으로 하는 경우가 많다. 연구에 따르면 자기 기억 관행을 적용함에 따라 자존감과 자기 효능감이 높아진다고 한다. 이는 결과적으로 기관에 대한 연결과 헌신을 강화한다.[3]
개인이 자기 계몽 기술에 적응하고 적용할 수 있는 방법을 이해하기 위해, 다음의 개인적인 예는 이러한 과정을 예시한다. 이 사건에는 고등교육 강사가 연루되어 있다.
(4단계가 모두 포함된) 자기멘토링의 세부 개념은 교육감의 역경이 고등교육 지위로 전환된 결과 탄생했다. 그녀는 대학에서의 그녀의 새로운 작품들이 그녀와 그녀의 배정된 멘토들 사이에 단절된 채로 지속되면서 압도적이라는 것을 발견했다. 그녀의 멘토는 능력과 전문지식에 능통했지만, 그들의 멘토/멘티 관계는 어려움을 겪었고 그 목적을 달성하지 못했다. 이 경험의 복잡성을 통해, 자기멘토링은 교수진들이 그녀의 새로운 역할에서 살아남기 위해 매달리고 고안된 도구로서 진화했다.
자기멘토링 과정을 개발하면서 신입사원은 타고난 재능은 물론 학습된 리더십 기술과 역량에 의지했다. 그녀는 기대 설정, 전략 수립, 데이터 수집 및 분석, 네트워킹 및 진행 상황 모니터링을 포함하는 생존 계획을 수립했다. 첫 해의 성공에 만족한 그녀는 일을 계속했고 더 중요한 것은 그녀가 '자기 기억력'이라고 이름 지은 것에 걸맞게 그녀의 방법을 공유하기 시작했다.[1] 이 개념을 이끄는 기본 테뉴는 '너만의 최고의 멘토'이다.[3] 킴벌리 혼(2013)은 올바른 멘토-멘티 경기가 단순히 일어나지 않을 때가 항상 있을 것이라고 설명한다. 이것은 자기 기억력이 변화에 적응하고 결과적으로 개인적이고 전문적으로 성장하기 위한 완벽한 선택이 될 때 입니다.
이 은퇴한 교육감에게 있어서, 대학 개업의 역할로의 전환은 그녀가 자기 기억의 과정을 극복하는 장애물에 부딪혔다. 이 교수는 이 관행을 창안하고 그 뒤를 이어 3개의 권위 있는 학술상을 수상하였다. 자기 멘토링은 이제 교육 분야를 넘어 체중 감량 프로그램, 학생 리더십, 멘토링, 임원 코칭 경험까지 영향을 미쳤다.[1]
지원 모델
코칭, 멘토링, 자기멘토링 등은 평행하지만 배타적인 특성이 있다. 각 시스템 또는 시스템의 조합은 설비에 대한 가치를 가진다. 조직은 서로 연결된 하위 문화의 살아있고 숨쉬며 변화무쌍한 시스템이다. 새로운 환경에 몰입하는 사람들은 위험한 물 속을 항해할 수 있는 기술을 필요로 한다.[6] 이 시스템은 조직의 목표를 달성하기 위해 함께 작용하는 상호의존적 요소의 네트워크로,[7] 개인은 그 안에서 적절하게 수행되기 위해서는 자신이 둘러싸인 시스템을 파악해야 한다. 그들은 환경의 명시적 또는 암묵적 기대를 식별해야 한다. 이것은 심지어 가장 경험이 많은 사람들에게도 도전적일 수 있다. 코칭, 멘토링, 자가 멘토링 등은 이 환경 내에서 탐색하는 개인을 지원하는 한편, 각 개인은 개인과 조직의 요구에 부합해야 하는 고유한 접근방식을 가지고 있다. 이 세 가지 실천의 중심은 모두 자기 계발이다.[8] 각 관행은 개인의 개인적 또는 직업적 발전을 옹호한다.
참조
바스, R. S.(2001). 리더 선생님. 피 델타 카판, 82(6)
A. (2012년 4월) 벡포드. 자체 멘토링: 21세기를 위한 아이디어. http://theinvisiblementor.com/2012/03/26/self-mentoring-an-idea-for-the-twenty-first-century/
벡포드, A. (2015). 성공을 위한 멘토링: 교육자 마샤 카의 생각. 보이지 않는 멘토. http://theinvisiblementor.com/mentoring-yourself-to-success-thoughts-educator-marsha-carr/에서 검색됨
본드 앤 하그리브스, A. (2014년) 교사 지도자의 힘: 그들의 역할, 영향 그리고 영향. 카파 델타 파이(Kappa Delta Phi)는 뉴욕, NY: Routrege, Taylor, & Francis Group과 제휴했다.
Carr, M. L. (2015). 자체 멘토링: 보이지 않는 리더. Middletown, DE: Edu-Tell, LLC.
풀란, M. (2001) 교육 변화의 새로운 의미. 뉴욕: 교사 대학 출판부.
호른, K. (2013, 1월 28일). 자체 멘토링의 중요성 증가 [웹 로그 포스트]. https://web.archive.org/web/20160517063901/http:///publichealth.gwu.edu/blogs/researchaccelerator/2013/01/28/the-increasing-importance-of-self-mentoring/에서 검색
Huang, C. & Lynch, J. (1995년). 멘토링: 지혜를 주고 받는 도(道)이다. 뉴욕, 뉴욕: 하퍼콜린스 출판사, 주식회사.
램버트, L. (2003) 리더십 재정의: 교사 리더십에 대한 환기적인 맥락. 학교 리더십 & 경영진, 23(4), 421-430.
L. W. & McKee, K. M. (2002) 필요한 어셈블리: 지속적인 학교 개선 시스템. 효과적인 학교 제품.
마샬, C, & 로스만, G. B. (2010) 정성 연구 설계(5차 개정) 오크 천스, 크리스 앤더슨:
셰인, E. H. (2010) 조직 문화와 리더십 (Vol. 2). 존 와일리 & 선스
Kaelin, Ray(2011) Ray Kaelin, TKG LLC 2009의 "내면의 멘토를 찾아라" https://www.the-self-mentoring-series.com https://www.smashwords.com/profile/view/raykaelin
