높은 커밋 관리

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높은 커밋 관리는, 1개의 높은 파워에 초점을 맞추는 것이 아니라, 모든 레벨의 종업원의 개인적 책임, 독립성, 및 권한 강화를 중시합니다.이것은 항상 높은 레벨의 커밋을 「모든 것을 지시하는」^[1] 것을 목적으로 하고 있습니다.

높은 약속 제도는 직무 설계와 문화 구조에서 이례적이다.이러한 관행은 작업 완료를 강조하지만 직원들이 동기부여를 받을 수 있도록 해야 합니다.하버드 경영대학원 마이클 비어 교수에 따르면, "리더들은 조직 설계, 비즈니스 프로세스, 목표와 측정, 그리고 집중적이고 성공적인 ^[2]전략에 맞춰 역량을 개발합니다."이런 환경은 직원들이 출근하기 전에 정장 대신 청바지를 입고 집에서 아이들이 학교에 가는 것을 보면서 편하게 업무에 접근할 수 있게 해준다.이 시스템에서는 기술도 한몫하고 있습니다.최근에는 ^[when?]테크놀로지에 의해 커뮤니케이션의 장벽이 무너지고 있기 때문에, 이 높은 커밋 모델이 보다 적절합니다.버스를 기다리는 아버지는 아직 전화도 받을 수 있고 업무용 이메일도 확인할 수 있는데, 일을 하고 있는 건가요, 아니면 딸과 시간을 보내고 있는 건가요?그는 ^[1]둘 다 할 수 있다.이 시스템은 작업이 완료되는 한, 작업 방법에 대한 캐주얼한 대응으로, 종업원의 끊임없는 스트레스를 해소합니다.

많은 사람들은 평평한 조직 구조가 성공의 가장 큰 요인 중 하나라고 믿는다.개인은 자신의 의사결정과 이러한 의사결정, 기술, 성과에 대해 책임을 집니다.개인에게 너무 많은 무게를 두는 대신, "사람들은 외부와 반대로 스스로 만든 요구와 압력을 채택함으로써 '내부'로부터 오는 통제의 궤적을 보고 그들을 ^[3]종속적으로 느끼게 할 것이다."이들 기업은 종업원 개개인이 경영자가 되는 것을 허용하고, 고용수준이 높은 것에 의해서 그 구조를 구별하지 않으려고 노력하지만, 이러한 높은 힘이 전혀 없는 것은 아니다.즉, 이 시스템에서는 사람들이 총지배인, CEO 또는 다른 직원들에게 업무를 맡기지 않습니다.이러한 개인적인 규율은 직원들이 회사의 성공을 ^[4]돕도록 하는 원동력입니다.또, 「내가 단지 소리를 들을 것을 알고 있으면, 왜 우리 회사가 개선되도록 돕고 싶은가」라고 ^[5]하는 사고방식을 없앱니다.

높은 커밋 관행의 또 다른 초점은 직원 관계입니다.유연하고 단호하며 도전에 대처할 의지가 있는 사람만 고용합니다.이 시스템은 개인의 실적에 의존하기 때문에, 그 일에 적합한 인재를 채용하는 것에 큰 중점을 두고 있다.상세한 채용 프로세스는, 사내의 다양한 멤버에 대한 많은 면접, 인덕션 코스, 그리고 경우에 따라서는 팀 ^[3]구성 연습으로 구성됩니다.일단 적절한 직원이 발견되면, 회사 전체에 걸쳐 강한 유대감과 높은 신뢰를 형성하는데 도움이 됩니다.

헌신적인 작업장은 팀의 개선을 돕기 위해 개인의 책임에 의존함으로써 성공합니다.높은 의욕을 유지하면서 개인의 성공을 동기화하는 문화를 만들어냄으로써,^[6] 「이러한 기업은 오랜 기간의 우수성을 달성해, 두각을 나타내고 있다」.

역사

높은 커밋 관리 회사는 직원들의 높은 커밋을 지속적으로 달성할 수 있도록 설립자 또는 혁신적 최고 경영진에 의해 설계되었습니다.오늘날 기업에서의 고커밋 관리의 적용은 직원과 회사의 ^[7]사명이 일치한 데서 비롯되었습니다.사회학자들은^[who?] 이러한 일치성을 회사와 직원들 사이의 성과와 심리적인 협력의 산물로 본다.개발 초기부터 높은 커밋 관리는 자율적인 행동과 성과 지향적인 그룹 ^[8]역학에 의해 추진되어 왔습니다.하향식 리더십 관행과는 달리, 높은 책임 관리는 리더가 참여하고 사람들의 소리에 귀를 기울임으로써 형성되어 조직의 다양한 수준의 아이디어가 회사를 발전시킬 수 있게 되었습니다.

자기주도형 작업팀

Harvard Business School의 사회학자 Elton Mayo는 Hawthorne과 Western Electric Company의 작업실 조명 연구에서 조직이 실험적인 작업 그룹을 설립했을 때 "개인이 한 팀이 되었고 팀은 진심으로 그리고 자발적으로 협력에 ^[9]헌신했다"고 결론지었다.자연스러운^{[citation needed]} 협업 시스템을 통해 팀은 업무뿐만 아니라 그룹의 관리도 책임집니다.Mayo의 연구는 그들 자신의 지도 아래 팀이 자기 동기 부여 학습과 ^[10]변화를 위한 능력을 확립한다는 것을 밝혀냈습니다.국민의 전폭적인 참여로 업무 시스템을 설계하는 이 개념은 1990년대 조직의 돌파구가 되었다.이 기간 동안 제품과 고객에 가장 가까운 직원들은 점점 더 많은 의사 결정 능력과 ^[11]능력을 갖추기 시작했습니다.

인터뷰 프로그램

Hawthorne Experiments는 빛의 수준과 생산성의 상관관계를 알아내려고 했다.연구원들은 직원들을 6명의 팀으로 나누고 조명의 효과를 알아보기 위해 개인들을 인터뷰했다.Mayo는 이 연구에 의해 확립된 인터뷰 프로그램이 본질적으로 직원들에게 더 높은 ^[9]목적감을 준다는 것을 발견했다.경영자에 대한 종업원의 생각과 우려의 노출은 경영자와 종업원 사이의 관계의 근본적인 측면으로 보였다.웨스턴 일렉트릭의 직원들은 매니저와 대화할 수 있게 됨으로써 업무에 ^[12]대한 태도가 극적으로 개선되었습니다.매우 헌신적인 노동자에게 필수적인 인터뷰 프로그램은 공식적으로 개발되어 경영진과의 지속적인 협력을 유지했습니다.

문제 해결 팀

호손의 실험은 위에서부터의 강요나 아래에서의 제한 없이 일하는 팀들은 그들 자신에 대한 기대조차 놀라게 할 수 있다는 것을 더욱 강조했다.사회학자 Fritz Roethlisberger는 이 비공식적인 조직이 지속적으로 발생하는 무수한 문제들을 해결할 책임을 팀에 남겼다고 주장했다.Roethlisberger는 비공식 그룹의 화학을 연구함으로써 인간 상호작용과 협업이 팀이 ^[13]스스로 문제에 직면해야 할 때 잠재력이 있다고 지적했다.팀원들은 서로 다른 요구에 적응하고 서로 배움으로써 팀의 프로세스를 개선하기 위해 함께 노력합니다.

크로스 트레이닝

크로스 트레이닝은 1970년대 자동차 산업의 근대 일본 경영을 통해 심도 있게 검토되기 시작했다.사회학자들은 일본 자동차 회사들이 전사적인 오리엔테이션과 연수 프로그램을 통해 직원들을 교차 교육하는 방식을 검토했다.일본 기업은 생산 공정의 다양한 면에서 종업원을 교육하고 있기 때문에, 사회학자는 종업원이 결집해, 모든 종업원이 회사의 ^[14]사명에 전념하는 관계를 형성하고 있는 것을 알게 되었다.이러한 확립된 연줄은 ^[11]노동자들 사이의 협력을 구하는 것처럼 보였다.일본 자동차 공장에서는, 생산 팀내의 유연성이, 종업원이 다른 종업원의 효율을 유지하면서 자신의 업무를 실시할 수 있도록 하고 있는 것을 알 수 있었습니다.

다른 경영전략과의 차이점

높은 커밋 관행은 자연스러운 관리 ^[15]시스템에서 파생된 것입니다.자연 ^[16]경영 시스템의 다른 관리 전략과 마찬가지로, 높은 약속 관행은 상당히 다른 이성적인 ^[15]동기 이론보다는 자연스러운 동기 이론을 가정합니다.

높은 커밋 프랙티스 이전의 대부분의 관리 전략은 합리적인 동기 부여 이론을 가정했기 때문에 높은 커밋 프랙티스는 세 가지 주요 측면에서 이러한 전략과 다릅니다.

종업원의 동기부여부

종업원의 동기 부여 방법에 대해서는, 높은 커미트먼트 프랙티스와 합리적인 경영 체제와의 전략의 차이가 크다.합리적인 경영 시스템은 처벌과 인센티브 ^[15]중 하나에 초점을 맞춘다.예를 들어, 합리적인 경영의 가장 초기 형태인 직접 통제는 상사가 생산 과정을 감독하고 충분한 ^[17]산출물을 생산하지 못하는 근로자를 처벌함으로써 직원들의 생산성을 장려한다.합리적인 경영의 또 다른 형태인 관료적 통제는 보너스나 승진과 같은 경력 인센티브를 통해 생산성을 높인다.다만, 높은 커미트먼트 프랙티스는, 합리적인 경영과 달리,^[18] 종업원이 이 기관에의 커미트먼트를 장려하는 것에 의해서 생산성을 높이는 것을 목적으로 하고 있습니다.예를 들어, 높은 커밋 프랙티스를 주창하는 기업 Data General은 직원들이 자신의 업무를 사랑하고 회사에 대한 애착을 갖게 하는 데 성공하여 많은 직원들이 Data General의 ^[19]규정보다 4시간 많은 12시간을 일하기로 결정했습니다.합리적인 경영과 달리, 높은 커미트먼트 프랙티스는 직원들이 최선을 다하는 것을 열망하는 시나리오를 작성하려고 합니다.

종업원 관리

높은 커밋 프랙티스는, 종업원의 통제에 관해서도, 합리적인 관리 시스템의 프랙티스와는 다릅니다.합리적인 경영 체제는 고용 자율성을 저해하는데, 그러한 자유는 직원들이 일을 하지 않기로 선택하기 때문에 생산성을 떨어뜨릴 뿐이라고 믿는다.예를 들어, 과학 관리나 ^[20]포드주의에서는 종업원이 마이크로 관리되고 있습니다.즉, 종업원은 특정의 작업을 실행하는 방법에 대해 설명합니다.다만, 높은 커밋 프랙티스는, 일의 자율성, 창조성, ^[18]및 혁신을 장려하고 있습니다.이러한 커밋 프랙티스를 가지는 기관에서는, 모두, 일의 만족도와 커밋이 향상해, 생산고가 향상한다고 생각하고 있습니다.합리적인 경영 시스템은 종업원을 미세하게 관리하려고 하는 반면, 높은 책임 관행은 독립성을 크게 장려합니다.

기업구조에 미치는 영향

또, 기업 구조에 대해서도, 합리적인 경영을 실시하는 기관과 높은 커미트먼트·프랙티스를 채용하는 기관이 다르다.합리적인 경영을 하는 기관들은 플로어 워커와 ^[21]임원들 사이에 많은 계급이 있는 가파른 위계질서를 가지고 있는 경향이 있다.예를 들어, 관료적 통제를 채용하는 기관들은 종종 하위 계층에 하나의 엔트리 레벨을 가지고 있고, 신입들은 겉으로 보기에 끝이 없어 보이는 사다리를 천천히 올라갑니다.이들 기관은 계층구조가 가파르기 때문에 하위 계층에 가까운 계층은 높은 계층에서^[22] 소외되는 경우가 많아 경영진과 근로자 간의 관계는 미미하다.다만, 높은 커밋 프랙티스를 채용하고 있는 기관에서는, 계층이 꽤 평평하고, 기업내에서의 네트워킹도 간단합니다.그 결과, 대부분의 종업원은, 현장 동료나 상사, 기관에 대한 애착을 쉽게 갖게 되어, 커밋이 높아집니다.합리적인 경영시스템은 임원들과 하위 직원들 사이의 거리를 유지하는 반면, 높은 책임 관행은 두 직원 사이의 좋은 관계를 촉진합니다.

기타 자연 관리

높은 커밋 관행은 앞서 설명한 세 가지 측면에서 시스템의 다른 전략, 특히 인간관계학교와 유사하지만, 그 목표는 다르다.두 가지 모두 직무 만족도를 높이고 직원들이 가치 있다고 느끼도록 노력하지만, High Commitment Practices는 직원들이 그들의 기관에 애착을 느끼도록 하는 반면, Human Relations School은 단지 기여하는 ^[18]결과로부터 얻을 수 있는 만족감을 얻기 위해 직원들이 일을 열망하도록 하는 것을 추구합니다.

구글

최근 몇 ^[when?]년 동안 기업의 종업원 동기 부여 방식이 크게 변화함에 따라 많은 기업이 "강력한 기업 문화"가 조직의 성공에 중요한 요소라는 것을 깨닫기 시작했습니다.종업원의 헌신은, 「직접적인 감독이나 관료적인 준비 등, 종래의 통제의 대체」입니다.^[3] 이러한 헌신적인 작업장은 더 이상 직원들에게 생산을 강요하기 위해 CEO에게 의존하지 않고, 대신 이러한 직원들은 회사에 최선을 다하기 위해 스스로 동기부여를 하고 있습니다.

이 높은 헌신 모델을 따르는 기업 중 하나가 구글이다.10여 년 ^[when?]전만 해도 구글은 알려지지 않았다.오늘날 구글은 인터넷 관련 제품과 서비스를 제공하는 다국적 기업을 지칭할 뿐만 아니라, 많은 사람들이 매일 사용하는 흔한 동사가 되었다.하지만 구글이 많은 기업들과 다른 점은 독특한^{[citation needed]} 기업 문화이다.1998년 래리 페이지와 세르게이 브린이 설립한 이 두 사람은 구글이 사람들이 일을 즐길 수 있는 장소가 되기를 원했다.「일은 도전해야 하고, 도전은 즐거워야 한다」 「정장 없이 진지할 수 있다」등의 원칙을 포함한 회사의 철학은, 혁신적이고 격식 없는 ^[23]환경과 일치하고 있다.

조직적인 측면에서 구글은 "평범하고 민주적인 분위기"를 유지하고 있으며, 결과적으로 "평범한"^[24] 회사로서의 차별성을 가지고 있다.초기 몇 년 동안 구글은 상당히 비공식적인 제품 개발 시스템을 가지고 있었다.아이디어들은 고위 관리자들의 공식적인 검토 과정 없이 "구글러스"에서 올라왔고, 혁신적인 프로젝트에 종사하는 팀들은 소규모로 유지되었다.그러나 회사의 지속적인 확장에 따라 구글은 현재 매주 Larry Page, Sergey Brin 및 기타 경영진에게 직접 질문하는 총력('TGIF') 미팅을 개최하고 있습니다.이것은, 「통상, 조직 레벨 전체의 커뮤니케이션을 강화하는 업무를 수반한다」라고 하는 높은 커밋의 작업 시스템과 일관성이 있습니다.^[25] 또한 직원들은 무모하고 야심찬 아이디어를 제안하도록 장려되고, 감독관들은 이러한 아이디어가 효과가 있는지 테스트하기 위해 소규모 팀을 배정받습니다.팀은 동등한 권한을 가진 멤버로 구성되어 있으며('상하향식 계층은 없다'), 구글의 거의 모든 사람은 '제품 매니저'와 같은 일반적인 직함을 가지고 있다.^[24]

구글은 "똑똑하고 결단력 있는 사람"을 고용하고, "경험보다 능력"을 선호한다.^[26] 구글의 에릭 슈미트 집행위원장은 회사의 기업문화와 채용에 관한 인터뷰에서 잠재적인 고용자들의 기술적 자격과 더불어 열정과 헌신을 평가하는 것이 중요하다고 강조했다.그는 "사람들은 그들이 할 일을 할 것이고, 당신(회사, 리더)은 그들을 도울 뿐"이라고 말했다.^[27] 구글은 그들의 일이 회사를 관리하는 것이라고 생각하지 않는다; 대신, 구글의 가장 큰 일은 적절한 사람들을 고용하는 것이라고 믿는다.그리고 회사가 이러한 인력을 확보하게 되면 "자기 주도적인" 행동이 구축될 것입니다. 이는 높은 책임감을 가진 ^[28]직장에서 일하는 사람들의 중요한 특징 중 하나입니다.그 결과, 구글의 모든 엔지니어들은 그들 자신의 아이디어에 대해 20%의 시간을 할애받고 있으며, 그 중 일부는 구글 뉴스나 소셜 네트워킹 ^{[citation needed]}웹사이트인 Orkut과 같은 공모를 제공한다.

구현의 어려움과 단점

위에서 본 바와 같이 높은 커밋 관리 관행이 업무 효율과 복지에 많은 이점을 가지고 있다는 실질적인 증거가 있지만, 시스템에는 몇 가지 단점과 어려움이 있습니다.

높은 헌신 관리 관행에서 성공의 강력한 증거를 제시하는 연구의 대부분은 실제로 교란 변수 때문일 수 있다.Burton과 Or'Reilly의 연구에서도 그 예를 볼 수 있습니다.Burton과 Or'Reilly는 높은 커미트먼트 관행의 이점은 업무 자체 때문이 아니라 시스템 아키텍처나 조직의 논리에 의해 발생할 수 있다고 제안했습니다.그들이 제시한 또 다른 가능성은 좋은 관리자 자신이 이러한 형태의 관리 관행을 선택하기 때문에 좋은 관리자가 혼란스러운 변수가 될 수 있다는 것이었다.따라서 이러한 관행의 상대적 성공은 실제로 관행 그 자체와는 다른 이유로 인한 결과일 수 있다.

높은 커밋 관리 관행을 가진 직장이 되는 과정에서 전환이 어려울 수 있으며, 이러한 관행을 최대한 활용하기 위해서는 완전한 구현이 필요합니다.^[31]모든 기업은 이전 형태의 관리에서 높은 책임 관리로 이행 단계를 거쳐야 하지만, 모든 변경이 한꺼번에 이루어지는 것은 아닙니다.이러한 이행은 종종 관리자가 충분한 종업원의 영향력과 과도한 종업원의 ^[32]영향력 사이에서 적절한 균형을 찾아내고 관행과 함께 경영 철학을 바꾸는 것이 어려울 수 있습니다.시스템의 ^[33]이점을 최대한 활용하기 위해서는 높은 약속 관리 관행의 완전한 구현이 필요하며, 따라서 이행 기간 동안 기업은 긍정적인 변화를 즉시 경험하지 못할 수 있으며, 이는 이행을 계속하기 위한 동기를 저하시킬 수 있습니다.이것이 왜 미국에서 매우 소수의 ^[30]기업만이 포괄적인 약속 관행을 가지고 있는지 설명해 줄 것이다.

높은 커밋 관리 관행은 현재 모든 기업에서 효과적인 것으로 간주되고 있지만, 가격에 민감한 대량 상품 시장을 가진 기업에게 최선의 관리 형태는 고품질 저품질 시장을 ^[33]가진 기업과는 다릅니다.이는 민간과 공공부문에서 볼 수 있는 것으로, 민간부문에서 일부 높은 책임의 관리 관행만이 공공부문에서 동일한 혜택을 가지고 있으며, 전체 프로그램을 ^[35]전송할 수 없습니다.또, 높은 커밋 관리 프랙티스를 실장할 때는, 종업원 전체에 걸쳐 같은 프랙티스를 사용하는 일관된 어프로치와 다른 ^[34]그룹의 특정의 요구에 근거해 프랙티스를 조정하는 것 사이에 긴장감이 있기 때문에, 곤란에 직면할 가능성이 있습니다.노동자가 다양해짐에 따라 이러한 긴장감은 더욱 뚜렷해질 수 있다.

높은 커미트먼트 관리 관행에 대해 종업원이 긍정적으로 생각하고 있는 것이 증명되고 있지만,^[36] 이러한 관행이 종업원을 조직에 의해 이용되는 자원이나 상품으로 묘사하고 있는 것도 인정되고 있다.그 때문에, 긍정적인 효과가 나타나고 있지만,^[32] 이러한 관행은 종업원으로부터 보다 높은 제어와 효율을 얻기 위한 또 하나의 경영 이니셔티브로서도 인식되고 있다.따라서 이러한 관행은 여전히 작업자를 악용하고 있습니다.높은 커밋 관리 관행이 구현되면 근로자들은 과도한 압력과 높은 불안감을 표출합니다.다만, 기업은 높은 커미트먼트 관행을 가지고 있을 수 있기 때문에, 그 자체가 종업원의 유연성이 거의 없는 것이라도, 변화를 받아들이는 기업의 성질이라면, 공존할 수 있습니다.

따라서 높은 커미트먼트 관리 관행의 결과로서 존재하는 것으로 판명된 이익은 많지만 경영진에 의해 발생하는 단점과 어려움도 있다.

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