제어 범위

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통제의 범위는 경영의 범위라고도 하며, 비즈니스 관리, 특히 인적 자원 관리에 사용되는 용어다. 이 용어는 감독자가 책임져야 할 부하직원 수 또는 직접보고를 말한다.

개요

간단히 말해서, 통제 범위는 상급자의 관리 가능한 부하 수를 의미한다. 지배하는 부하의 수가 많을수록 지배력의 범위는 넓어진다.

과거에는^[when?] 계층적 사업 조직에서 평균 1~4명 또는 그보다 적은 기간 동안 한 명의 관리자가 평균적으로 4명의 직원을 감독하는 일이 드물지 않았다. 1980년대에 기업 지도자들은 많은 조직 구조를 납작하게 만들어 평균적인 범위가 1대 10으로 더 가까워지게 했다. 그것은 주로 값싼 정보 기술의 개발로 가능했다. 정보 기술이 많은 중간 관리자 업무, 즉 운영 정보의 수집, 조작 및 제시와 같은 작업을 완화할 수 있는 능력을 개발함에 따라 상위 관리자들은 적은 비용으로 더 많은 부하 직원들을 관리하는 작업을 더 많이 하기 위해 중간 관리자를 덜 고용할 수 있다는 사실을 알게 되었다.

현재 자기 주도적인 교차 기능 팀과 다른 형태의 비계층적 구조로의 변화는 통제 범위의 개념을 덜 중요하게 만들었다.

최적의 제어 범위에 대한 이론은 V. A. Graicunas로 거슬러 올라간다. 1933년에 그는 일련의 실제적인 휴리스틱스를 개발하기 위해 정신적 능력과 주의 범위에 대한 가정을 이용했다. 린달 우르윅(1956)은 지리적 분산과 대면 회의의 필요성에 근거한 이론을 발전시켰다. 이후 수많은 시도에도 불구하고 설득력 있는 이론은 제시되지 않았다. 최적의 제어 범위는 조직 구조, 가용 기술, 수행 중인 기능, 관리자 및 직원의 역량 등 수많은 변수에 따라 결정되기 때문이다. 엘리엇 자키스는^[1] 매니저가 개인적 효과를 평가할 수 있다는 점에서 개인적으로 알 수 있는 직계 부하를 최대 몇 명까지 가질 수 있다는 대안을 제시한다.

제어 범위에 영향을 미치는 요인

제어 범위에 영향을 미치는 요인은 다음과 같다.

1. 지리적 분산, 사업장의 지점이 널리 분산되어 있으면, 지배력의 범위가 더 작아지기 때문에, 경영자는 각각의 지사를 감독하는 데 어려움을 겪을 것이다.
2. 직원의 역량: 종업원이 능력이 뛰어나고, 감리가 거의 필요하지 않으며, 예를 들어, 종업원이 스스로 남겨질 수 있는 경우. Y형 이론, 그들은 동기부여가 되고 주도적으로 일을 하기 때문에 면밀한 감독을 받을 필요가 없다; 그러므로, 통제의 범위가 더 넓어질 수도 있다.
3. 관리자의 능력, 업무에 대한 이해도가 높고 근로자에 대한 지식이 뛰어나고 근로자와의 관계가 좋은 숙련된 관리자가 더 많은 근로자를 감독할 수 있을 것이다.
4. 매니저의 부가가치: 노동자의 새로운 기술을 훈련하고 개발함으로써 가치를 더하고 있는 매니저는 성과관리에만 집중하는 매니저보다 더 좁은 통제영역이 필요할 것이다(이것은 위와 같은 노동자의 역량의 역점이다).
5. 업무의 유사성: 부하직원이 수행하고 있는 업무가 유사할 경우 관리자가 동시에 감독할 수 있기 때문에 통제 범위가 더 넓어질 수 있다.
6. 기타 업무의 분량: 관리자의 위원회 구성, 기타 프로젝트 참여, 이해관계자와의 연락 등 기타 책임이 있는 경우, 직접 보고 횟수를 줄일 필요가 있다.
7. 필요한 행정과제: 관리자가 정기적인 대면회의, 완전한 감정·개발계획, 보수급여 논의, 직무기술서 및 고용계약서 작성, 고용정책 변경 설명, 기타 행정업무: 통제범위가 축소될 수 있다.
8. 비즈니스 프로세스 합리화, 효과성 및 효율성은 제어 범위를 줄일 수 있다.

이론적 고려사항

보다 일반적인 경영이론을 가장 먼저 전개한 것은 석탄·철강 회사인 해설-포샹볼 회사의 총지배인 시절 경험적 경험을 모은 헨리 파욜이었다. 조직지배구조 문제에 경영적 관점을 추가한 것은 그가 처음이었다. 통신 채널의 엄격한 계층 구조를 정의하는 근거는 경영진의 통제와 정보 필요성에 의해 부과되는 활동의 수직적 통합의 필요성에서 찾을 수 있다.

그러나, 하급자에 의해 수행되는 활동에 대한 통제권을 행사하고 그들의 통신을 감시하면, 조직 구조의 다른 부서와의 모든 통신이 그들을 통해 라우팅되기 때문에, 상위 계층 수준의 노드에 정보 과부하를 가할 것이다. 또한 부하가 많을수록 감독자는 자신의 수준 이하의 높은 상호작용을 감시해야 한다. 정보 과부하와 통제 범위는 확실히 상관관계가 있다.

Graicunas(Gulick and Urwick, 1937년)는 세 가지 유형의 상호작용(직접 단일 관계, 교차 관계, 직계 집단 관계)을 구분하여 각각 조직 내 상호 작용의 총량에 기여했다. Graicunas에 따르면 가능한 상호작용의 수는 다음과 같은 방법으로 계산할 수 있다. n을 상사에게 보고하는 부하들의 수가 되게 하라. 그렇다면 감독자가 관여할 수 있는 직접 단일 유형의 관계 수는 다음과 같다.

$(\디스플레이 스타일 n.style n.})$

그가 감시해야 할 부하들 사이의 상호 작용 수(교차적 관계)는 다음과 같다.

${\displaystyle n(n-1)}$

그리고 직접적인 그룹 관계의 수는

${\displaystyle n(2^{n}/2-1)}$

이 세 가지 유형의 상호작용의 합은 감독자의 잠재적 관계의 수입니다. Graicunas는 이러한 공식으로 각각의 추가적인 부하들이 잠재적 상호작용의 수를 상당히 증가시킨다는 것을 보여주었다. 어떤 조직도 명령 조건의 통일 하에 스칼라 체인을 구현하는 데 필요한 차원의 제어 구조를 유지할 여유가 없는 것은 당연해 보인다. 따라서, 비용과 시간을 합리적인 수준으로 유지하면서 경영권을 유지하는 딜레마를 다루기 위한 다른 메커니즘을 찾아야 했고, 따라서 지배력의 범위는 조직에 있어 중요한 수치가 되었다. 결과적으로, 오랜 시간 동안, 최적의 통제 범위를 찾는 것은 조직 설계의 주요 난제가 되어왔다. 매켄지(1978, 페이지 121)는 다음과 같이 설명한다.

"간격이 넓어질수록 감리비용이 절감되는 경향이 있다고 주장할 수 있는데, 그 이유는 조직원 중 더 적은 비율이 감독관이기 때문이다. 한편, 통제의 범위가 너무 크면, 감독관은 이렇게 많은 직속 부하들을 효과적으로 감독할 능력이 없을 수도 있다. 따라서 이러한 대립적 경향의 균형을 맞추기 위해 절충이 이루어질 가능성이 있다."

파욜은 상급자가 이 절차에 합의했다는 점에서 부하직원들이 서로 직접 소통할 수 있도록 해야 한다고 제안했다. 이 원리는 "파욜의 다리"로 알려지게 되었다."

파욜의 다리의 사용은 많은 다른 측면들을 고려해야 하는 결과를 낳았다. 이 시스템을 작동시키려면 테일러의 기능적 전술을 버려야 하고, 지휘의 통일성이 확립되어야 한다. 이와 동시에 의사결정력은 조직 내 하위 계층의 개인에게 분배되며, 직원의 사전 정의된 의사결정 범위를 초과하는 결정만 상향 참조된다. 이는 결국 권위와 책임의 동일성을 강화한다. 파욜교는 조직 내 특정 기능영역에 한정되지 않고, 예를 들어 구매에서 제조에 이르기까지 기능적 경계를 넘어설 수 있기 때문에, 초기 비즈니스 프로세스인 일정 수준의 자기관리 아래 관련 활동의 수평적 통합을 창출하려는 첫 시도로 볼 수 있다.

맥켄지 등(Massie 1965, Pugh 등, 1972년)도 일반적으로 적용 가능한 최적 제어 범위는 없다고 지적했다. 대신에 원하는 통제 수준과 조직의 관리 용이성 사이의 균형에 영향을 미치는 몇 가지 요인들이 있다.

첫째, 조직원, 관리자, 노동자의 역량에 따라 달라진다. 5~6명 이상의 직속 부하를 감독할 수 있는 관리자는 없을 것으로 가정했다. 그러나 이러한 결론은 상사가 모든 하급자의 업무를 적극적으로 감시해야 한다는 가정하에 세워졌다. 이후 데이비스(1951)가 관리 업무를 두 가지 범주로 나누면서 이 진술은 다양해졌다. 하나는 육체적 업무에 주의를 기울여야 하고 다른 하나는 정신적 활동을 해야 한다. 감독 종류에 따라, 3~8명 정도의 상급 관리자용 부하직원이 적정하다고 간주되었고, 1급 감독관, 즉 상층부 직원에 대해 30명까지 부하직원이 있을 수 있다.

신고전주의 이론가들은 다른 해결책을 개발했다. 그들은 낮은 조직 수준의 조직 구성원들에게 상당한 양의 결정이 위임될 수 있다고 가정했다. 이 해결책은 파욜의 브릿지를 그가 제안한 직원 발의의 원칙과 결합한 것과 같을 것이다. 결과적으로, 감독에 대한 필요성이 직접 통제에서 예외적인 취급으로 줄어들 것이다. 이 가정에 따르면, 그들은 감독관리자에게 접근할 수 있는 기회가 표준 상황에서 통제의 필요성을 충족시키기에 충분하다고 생각했다. 피터 드러커는^[2] 이 원칙을 경영 책임의 범위라고 한다.

참고 항목

• 통신에서의 결합 폭발
• 상호작용 빈도
• 네트워크 이론
• 과학적인 관리
• 사회적 네트워크.
• 소시오닉스

참조

문학

Wikiquote는 다음과 관련된 인용구를 가지고 있다: 제어 범위

• 데이비스, R.C. (1951년), 최고 경영진의 기초, 하퍼, 뉴욕
• Entwisle, Doris R.; Walton, John (1961). "Observations on the Span of Control". Administrative Science Quarterly. JSTOR. 5 (4): 522. doi:10.2307/2390619. ISSN 0001-8392. JSTOR 2390619.
• Drucker, Peter (1954). The practice of management. New York: Perennial Library. ISBN 978-0-06-200544-1. OCLC 650894147.
• Gulick, Luther Halsey; Urwick, L., eds. (1937). "Papers on the science of administration". Internet Archive. Institute of Public Administration, New York. Retrieved May 11, 2020.
• 쿤츠, H. (1966) "메이킹 이론 작동: The Span of Management", The Journal of Management Studies, 1966년 제3권.
• Ouchi, W. 및 Dowling, J. (1974) "통제 범위 정의", 행정 과학 분기별, 1974년 19권.
• 매켄지, 케네스 D. (1978), 조직 구조, AHM 출판사
• 마시, 조지프 L. (1965) "경영 이론"의 속편: 3월, 제임스 G. 단체 편람, 랜드 맥널리, 시카고
• Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R., Turner, C. (1972년), "조직구조의 약점"에서, Hall, Richard H. (ed.), The Formal Organization, Basic Books.
• Urwick, L.E. (1956) "관리자의 통제 범위", 하버드 비즈니스 리뷰, 1956년 5월/6월
• 밴 플리트, D. (1974) "통제 범위: 검토 및 재작성", Akron Business and Economic Review Winter 1974.
• Van Fleet, David D.; Bedeian, Arthur G. (1977). "A History of the Span of Management". Academy of Management Review. Academy of Management. 2 (3): 356–372. doi:10.5465/amr.1977.4281795. ISSN 0363-7425.
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