정리(관리)

조직화 또는 조직화란 그룹이 효율적으로 협력할 수 있도록 선정된 업무·인·직장 간의 효과적인 권한 관계를 구축하는 것이다. 또는 업무를 부문과 부서로 나누는 과정.

역사

정보의 구성은 기원전 4천년에 인간이 글 쓰는 법을 배웠기 때문에 주목할 수 있었다. 그 이전에 역사는 오직 노래와 말로만 전승되었다.^{[citation needed]} 이것은 종교, 책, 구어, 과학과 같은 지리학의 여러 측면을 통해 볼 수 있다. 조직화는 역사로 여겨질 뿐만 아니라 역사의 소통을 뒷받침한다. 조직에는 사람들을 만나고 정해진 계획 목표를 수립하기 위해 조정하고 정리하는 것이 포함된다.

20세기 초는 대기업들이 독점하기 시작했고 자본주의가 절정에 달했던 시기였다. 경영자와 경영자가 된다는 것은 리더가 되는 것은 당신이 타고난 기술이기 때문에 이러한 회사들에게는 당면한 문제가 아니었다. 그러나 20세기 동안 시간이 흐르면서 몇 가지 중요한 이름에서 새로운 사고방식이 나오기 시작했다. 맥스 베버는 잘 정돈된 환경을 운영하기 위해서는 노동자들이 잘 기름칠된 기계처럼 함께 일하기 위해 통제되어야 한다고 믿었다.^[1] 앙리 파욜은 경영의 14명의 주체, 업무분장, 권한, 규율, 수요의 통일, 방향의 통일, 일반 이익에 대한 개인의 이익의 종속, 보수, 중앙집권화, 스칼라 체인, 질서, 형평성, 인사권, 이니셔티브, 에스프리 드 군단 등을 개발한 엔지니어였다. 그는 또한 예측, 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제라는 6가지 경영의 주요 기능을 개발했다.^[1] 반면에 Mary Parker Follett는 경영 컨설턴트가자 미국의 사회복지사였는데, 경영자들은 그들을 통제하는 대신 그들의 일을 완수하기 위해 그들의 노동자들과 함께 일해야 한다고 믿었다. 그녀는 매니저와 근로자 간의 관계, 그리고 직장 내 대인관계의 문을 열었다.

특성.

조직의 중요한 특징은 다음과 같다.

업무의 전문화와 분업. 조직철학은 전문화와 업무의 분업이라는 개념에 중심을 두고 있다. 업무분장은 각 조직 구성요소에 대한 책임을 특정 개인 또는 그룹에 할당하는 것이다. 특정 업무에 대한 책임이 해당 분야의 지정된 전문가에게 있을 때 전문화가 된다. 작업자의 노력은 당면한 프로세스가 올바르게 작동할 수 있도록 조정된다. 특정 운영자는 조정을 보장하기 위해 프로세스 내 다양한 지점에서 관리직을 점유한다.
목표를 향한 방향. 모든 조직에는 각자의 목적과 목표가 있다. 조직이란 조직의 전반적인 목표를 달성하기 위해 채용되는 기능이다. 조직은 직원의 개별 목표와 회사의 전체 목표를 조화시킨다.
개인 및 그룹의 구성. 개인은 그룹을 형성하고 그 집단은 조직을 형성한다. 그러므로 조직은 개인과 집단의 구성이다. 개인은 부서별로 분류되며, 그들의 업무가 조직 목표를 향해 조정되고 지향된다.
연속성. 조직은 그 조직의 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 정의된 관계를 가진 사람들의 그룹이다. 이 관계는 각 과제를 완료한 후에도 끝나지 않는다. 조직은 끝이 없는 과정이다.
융통성. 조직 과정은 모든 변화가 쉽게 통합될 수 있도록 유연해야 한다. 외부환경에서 일어나는 변화에 대응하여 활동을 적응시키고 조정할 수 있는 능력을 보장한다. 프로그램, 정책 및 전략은 조직 과정에서 유연성을 위한 규정이 만들어지면 필요에 따라 변경할 수 있다.

목표

조직의 목표 달성에 도움이 된다. 조직은 비즈니스 기업의 전반적인 목표를 달성하기 위해 고용된다. 조직은 전체적인 목표를 향해 개인의 목표에 집중한다.
리소스의 최적 사용. 남성, 물질, 돈, 기계, 방법 등의 자원을 최적으로 활용하기 위해서는 조직을 제대로 설계할 필요가 있다. 일은 공평하게 나누어져야 하고 자격을 갖춘 사람들에게 조직의 자원 낭비를 줄일 수 있는 적절한 일자리가 주어져야 한다.
관리기능을 수행하다. 기획, 조직, 인력 배치, 지휘, 통제는 적절한 조직 없이는 실행될 수 없다.
성장과 다양화를 촉진한다. 기업 활동 확대를 위해서는 좋은 조직 구조가 필수적이다. 조직 구조는 사업 활동의 확장에 필요한 입력 자원을 결정한다. 마찬가지로 조직은 신제품 라인 구축과 같은 제품 다양화를 위해 필수적이다. 그것은 또한 조직화함으로써 매니저들의 창의성을 자극한다.
직원들에 대한 인간적인 대우. 조직은 직원 향상을 위해 운영되어야 하며, 전문화 수준이 높아져 단조로움을 조장해서는 안 된다. 이제 조직은 인간 관계에 기초한 시스템 접근법의 현대적 개념을 채택했고 전통적인 생산성과 전문화 접근법을 무시한다.

적용들

조직, 즉 기획 후 따르는 관리기능으로, 공동의 목표를 달성하기 위해 조직 전체에 걸쳐 적절한 책임과 자원의 배분을 갖는 업무 할당, 부서로의 업무 그룹화, 권한 배분을 포함한다. 조직화에는 기업의 목표 달성에 필요한 활동의 결정과 집계를 통해 의도적인 역할 구조의 확립이 수반된다. 이러한 역할에는 이러한 활동의 그룹화, 관리자에 대한 그러한 활동 그룹의 할당, 이를 수행할 권한의 위임, 권한과 비공식 관계의 조정에 대한 규정이 포함된다.

구조

조직이 업무를 어떻게 분할하고, 자원을 배치하며, 부서가 조정되는지를 규정하는 프레임워크.

개인 및 부서에 할당된 공식 작업 세트.
권한 라인, 의사결정 책임, 계층적 수준의 수 및 관리자 통제를 포함하는 공식적인 보고 관계.
부서 간에 직원의 효과적인 조정을 보장하기 위한 시스템 설계.

작업 전문화

업무 전문화(노동의 분업 또는 직업 전문화라고도 함)는 조직 과제가 개별 직업으로 세분되는 정도를 말한다.^[2] 전문화 작업을 할 수 있는 장점은 그것이 집중해서 완성해야 할 일정한 양의 작업만을 함으로써 노동자의 효율을 높일 수 있다는 것이다. 또한 그들이 완료하고 있는 어떤 작업에서 더 숙련되는 동안. 달성해야 할 과제의 양이 많고 이러한 과제의 완료를 철저히 할 수 없는 것과 대조적이다. 쪼개지면 모든 노동자에게 짐을 가볍게 하는 동시에, 그들이 맡은 일에 전력을 다할 수 있는 기회를 준다. 하지만, 너무 많은 전문화로 인해, 직원들은 고립되고 지루함을 느낄 수 있다. 많은 조직들이 더 큰 도전을 제공하기 위해 일자리를 늘리거나 할당된 업무를 순환시킨다.

명령 체인은 명령과 보고서의 사용을 통해 명시된 목표와 목표를 달성하는 전반적인 책임과 책임의 목적으로 사용된다. 이것은 한 방향의 순서를 나타내는 수직선과 다른 방향의 준수 보고서를 통해 그래픽으로 보여진다. 조직의 라인이 의사소통 및 조정 라인을 가장 많이 나타내기 때문에 지휘 체계는 조직의 라인과 다르다. 이것들은 그래프에 조직의 수평선으로 표시된다. 지휘계통('scalar principle'이라고도 함)은 명료하고 끊기지 않는 지휘계통은 모든 직원을 조직의 최고위층까지 높은 수준의 누군가와 연결시켜야 한다고 명시하고 있다. 이것은 권한, 책임, 책임을 유지하는 데 도움이 된다.

권한, 책임 및 책임

권한은 조직적으로 원하는 결과를 얻기 위해 결정을 내리고 명령을 내리고 자원을 할당할 수 있는 관리자의 공식적이고 합법적인 권한이다. 권위를 가진 사람은 명령을 내리고, 결정을 내리고, 복종을 강요할 수 있는 힘이 있다.
책임이란 할당된 업무나 활동을 수행하는 종업원의 의무를 말한다. 책임이 있는 사람은 어떤 일에 대해 책임을 지거나 책임을 지는 사람이다.
책임이란 권한과 책임이 있는 사람이 지휘 계통에서 직무 결과를 보고하고 그 위에 있는 사람들에게 정당화해야 한다는 것을 의미한다. 책임감이 있는 사람은 자신의 행동에 대한 책임을 받아들일 의무가 있고, 어떤 불상사에 대해서도 책임을 져야 한다.

위임

위임은 권한 및/또는 책임을 다른 사람에게 이전하는 것으로, 종종 지위가 낮아진다. 위임은 고객의 요구를 충족하고 경쟁 환경에 적응하기 위해 유연성을 개선할 수 있다. 위임 가능한 이유: 1. 효율성 - 과제를 완료하는 데 걸리는 시간은 여러 사람이 작업하는 데 비해 상당히 줄어들 수 있다. 2. 전문화 - 자격과 지식이 가장 많은 사람이 구체적이고 복잡한 작업을 완료할 수 있다. 3. 교육 - 직접 지식과 경험을 습득할 수 있도록 교육생 또는 새로운 구성원에게 작업 할당

권한 유형(및 책임)

라인 권한 - 관리자는 직속 부하를 지휘하고 통제할 수 있는 공식적인 권한을 가지고 있다. 상급자는 명령을 내리고 그 결과 및 하급자는 복종하며 지시에 따라 명령을 실행하는 것에 대해서만 책임을 진다.
기능적 권한 - 관리자가 활동의 특정 부분 집합에 대해 공식적인 권한을 갖는 경우. 예를 들어, 생산관리자는 새로운 기계가 필요한지 여부 및 시기를 결정할 수 있는 라인 권한을 가질 수 있지만, 통제관은 자본 지출 제안서 제출을 먼저 요구하여 투자 수익률이 최소한 x%가 될 것임을 보여주거나, 법무 부서는 다음 사항의 활동에 개입할 수 있는 기능 권한을 가질 수 있다.법적 결과가 있다. 이 권한은 기능적이지는 않지만, 그러한 간섭이 "주문"이 아니라 "자문"이라면 그것은 오히려 직원의 권한일 것이다.
직원 권한 - 전문 분야의 직원 전문가에게 부여된다. 스태프 관리자가 지시하거나 지시하는 것이 아니라 단순히 스태프 전문가의 전문분야에서 조언·권고·자문하는 것이며, 조언의 질(각각의 전문기준 등에 부합하는 것)만을 담당한다는 점에서 실질적인 권한은 아니다. 경영진과의 소통 관계다. 그것은 보다 높은 수준의 라인 권한에서 간접적으로 파생되는 영향력을 가지고 있다.
라인 및 스태프 권한 - 라인 조직과 스태프 조직의 결합이다. 그러한 조직은 스칼라 지휘 체인의 원칙을 준수하며 자문역량을 수행하는 직원들에 의해 수행되어야 하는 전문적 활동에 대한 규정이 있다.

관리 범위

카테고리:

직접적인 단일 관계 - 경영진과 부하직원이 쉽고 명확하게 인식할 수 있는 관계.
직접적인 집단 관계 - 상사와 부하 직원 간의 직접적인 관계.
교차 관계 - 두 부하 사이의 상호 관계.

보다 광범위한 관리 범위에 영향을 미치는 요인

부하직원이 수행하는 일은 안정적이고 일상적이다.
부하직원은 유사한 업무를 수행한다.
부하들이 한 곳에 집중되어 있다.
부하직원들은 고도로 훈련되어 있고 업무 수행에 있어 거의 방향성이 필요하지 않다.
작업 활동을 정의하는 규칙과 절차를 사용할 수 있다.
관리자들이 지원 시스템과 인력을 이용할 수 있다.
다른 부서와의 조정이나 기획 등 비감독 활동에는 시간이 거의 필요하지 않다.
매니저들의 개인적인 선호와 스타일은 넓은 범위를 선호한다.

높은 구조와 평평한 구조

장신 - 전체적으로 관리 범위가 좁고 계층적 수준이 상대적으로 많은 것이 특징인 관리 구조. 엄격한 통제. 통신 오버헤드 감소.
플랫 - 제어 범위가 넓고 계층적 수준이 상대적으로 적은 것이 특징인 관리 구조. 느슨한 통제. 위임을 용이하게 한다.

중앙집권화, 분권화, 형식화

어떤 결정을 내리느냐에 따라 의사결정 과정이 선택된다.

중앙 집중화 - 상위 조직 수준에 가까운 의사결정 권한의 위치.
지방분권 - 하위 조직 수준에 가까운 의사결정 권한의 위치.
공식화 - 직원을 지휘 및 통제하는 데 사용되는 서면 문서.

부서화

부서화는 개인들을 부서와 부서로 묶어서 총체적인 조직으로 만드는 기초다. 접근 옵션에는 다음이 포함된다.

기능 - 공통 기술 및 작업별
분할 - 공통 제품, 프로그램 또는 지리적 위치.
매트릭스 - 기능 및 분할의 조합.
팀 - 특정 태스크 수행
네트워크 - 부서들은 중앙 코어 차단기를 위한 기능을 독립적으로 제공한다.

기업 사무소에 있는 부서의 예는 생산, 마케팅, 재무, 인력, 연구 개발 등일 수 있다. 이들 부서는 그 부서의 임원이 분할하여 조직/관리한다. 이것은 부서에 더 많은 통제와 효율성을 준다.

구성의 중요성

조직은 특히 새로운 전략이 개발되었을 때, 어떻게 구성할 것인가에 대해 종종 골머리를 앓는다.
시장 상황이나 신기술의 변화에는 변화가 필요하다.
조직은 조직 개선을 통해 효율성을 추구한다.
그것은 목표가 철저히 달성되도록 보장한다.
조직 내 커뮤니케이션 흐름을 개선하여 효율성을 높인다.

참고 항목

참조

^ ^a ^b "A Brief History of Organizations, Leadership, and Management Management in Physical Therapy Practices, 2e F.A. Davis PT Collection McGraw-Hill Medical". fadavispt.mhmedical.com. Archived from the original on 2020-12-30. Retrieved 2020-12-02.
^ [1]^{[데드링크]}
^ "Chain of Command in Organizational Structure". Small Business - Chron.com. Archived from the original on 2020-12-30. Retrieved 2020-12-03.

추가 읽기

코아세, 로날드(1937). "기업의 특성" 이코노미아, 4(16), 페이지 386–405.
핸디, 찰스(1990). 조직 내부: 관리자를 위한 21가지 아이디어. 런던: BBC 북스. ISBN 978-0-563-20830-3.
핸디, 찰스(2005년). 조직 이해(4차 개정) 런던: 펭귄 북스. ISBN 978-0-14-015603-4
휴렛, 로데릭 (2006). 인지적 리더. Rowman & Littlefield Pub Inc.

[:0-1] "A Brief History of Organizations, Leadership, and Management Management in Physical Therapy Practices, 2e F.A. Davis PT Collection McGraw-Hill Medical". fadavispt.mhmedical.com. Archived from the original on 2020-12-30. Retrieved 2020-12-02.

[2] [1]^{[데드링크]}

[3] "Chain of Command in Organizational Structure". Small Business - Chron.com. Archived from the original on 2020-12-30. Retrieved 2020-12-03.

[1]

[2]

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