채널 충돌

Channel conflict

채널 갈등은 제조사(브랜드)가 일반 마케팅 방법이나 인터넷을 통해 소비자에게 직접 제품을 판매함으로써 유통업체, 소매업체, 딜러, 영업사원 등 채널 파트너를 해고할 때 발생한다.

일부 제조업체는 자사 브랜드에 대한 온라인 시장을 확보하기를 원하지만 다른 유통 채널과 충돌을 일으키기를 원하지 않는다. 미국 상무부 인구조사국은 2005년 온라인 매출이 2004년에 비해 24.6% 증가해 863억 달러에 달했다고 보고했다.[1] 이에 비해 2005년 전체 소매판매는 2004년보다 7.2% 증가했다.[1] 이러한 수치는 온라인 시장을 제조업체에게 매력적으로 만들었지만 기존의 채널 관계를 해치지 않고 어떻게 참여해야 하는지에 대한 문제를 제기했다.

2007년 포레스터 리서치와 가트너에 따르면, 온라인 상거래의 급속한 성장에도 불구하고, 약 90%의 제조업체들이 온라인에서 그들의 제품을 판매하지 않았다. 이 중 66%가 채널 갈등을 가장 큰 이슈로[citation needed] 꼽았다. 그러나 조사 결과에 따르면 클릭 및 모태 사업자는 두 채널 중 한 채널에서만 운영하는 사업체보다 3년 동안 사업 모델을 유지할 확률이 80% 더 높다.

전자상거래는 간접비와 통신비가 저렴해 제2의 유통채널로 가장 인기가 높다. 소비자들은 또한 온라인 시장에서 덜 비싸고 더 쉽게 의사소통을 할 수 있기 때문에 이러한 장점도 단점이다. 따라서 온라인 시장에서는 가격과 제품 차별화가 더 까다롭다.[2]

과잉생산이 있었을 때 채널 갈등도 발생할 수 있다. 이것은 과잉 생산으로 귀결된다. 새로운 버전의 제품, 트렌드 변화, 도매상과 소매업체의 부실화, 파손된 상품의 유통 등도 채널 갈등에 영향을 미친다. 이와 관련, 기업의 재고 정리 전략이 중요하다.

클릭·모트 사업에서 채널 충돌을 피하기 위해서는 전통적 채널과 온라인 채널이 모두 완전하게 통합되도록 하는 것이 필요하다. 이는 이중 채널의 비즈니스 이점을 제공하는 동시에 고객과의 가능한 혼란을 줄인다.[3][4][5][6]

오늘날 제조업체들은 광범위한 채널을 통해 제품을 판매한다. 대부분의 제조사가 동시에 여러 채널을 통해 판매하기 때문에, 채널은 때때로 동일한 고객 세트에 도달하기 위해 경쟁하는 그들 자신을 발견한다. 이렇게 되면 채널 갈등은 사실상 보장된다. 결국, 그러한 갈등은 거의 변함없이 제조업체로 되돌아간다.

이는 생산자나 공급자가 정상적인 유통 채널을 우회해 최종 사용자에게 직접 판매하는 상황이라고도 할 수 있다. 물리적 유통망을 유지하면서 인터넷을 통해 판매하는 것은 채널 갈등의 한 예다.

채널 갈등은 여러 형태로 나타난다. 어떤 것들은 온화하며, 단지 경쟁적인 사업 환경의 필요한 마찰에 불과하다. 일부는 실제로 제조업체에 긍정적이어서 구식 또는 비경제적 주체들이 적응하거나 쇠퇴하도록 강요한다. 그러나 다른 갈등은 제조사의 사업 모델을 훼손할 수 있다. 이러한 고위험 충돌은 일반적으로 한 채널이 기존 채널이 이미 서비스하고 있는 고객 부문을 대상으로 할 때 발생한다. 이는 채널경제가 악화되어 위협받는 채널이 제조사에 보복하거나 단순히 제품 판매를 중단하는 결과를 초래한다. 그 결과는 제조업체가 고통받는 중절제다.
두 가지 주요 불간섭 원인은 금융과 인터넷이다.

금융

자금공급자(보호자/투자자)와 자금이용자(대출자/투자자) 사이의 금융중개자(은행, 브로커)의 제거. 중재는 물가상승률이 높지만 은행금리가 정체되고 은행예금자가 뮤추얼펀드나 유가증권에 투자해 더 나은 수익을 얻을 수 있을 때 발생한다.

인터넷

판매자와 구매자(대리인, 브로커 또는 리셀러 등) 사이의 전통적인 중개자(온라인 출처) 또는 정보의 출처와 수령자(대리점, 공식 또는 게이트키퍼 등) 사이의 제거(온라인 출처에 의한)

채널 충돌 유형

채널 충돌에는 두 가지 유형이 있다.

수직 채널 충돌

수직적 충돌은 제조자의 조치가 공급망을 교란시킬 때 발생한다. 예를 들어 통상적으로 소매업을 통해 제품을 유통하는 제조사가 직접 우편을 하고 소비자에게 직접 광고를 하기 시작하면 수직 채널 갈등을 일으킬 수 있다.

수평 채널 충돌

수평적 갈등은 같은 수준의 채널에 있는 기업들 사이에서 발생한다. 예를 들어, 두 개의 음식점을 서로 가로지르는 두 개의 프랜차이즈가 수평적 갈등을 겪거나 유통 채널의 한 회사가 유통 채널의 구성원보다 낮은 가격을 제시하여 더 많은 고객을 끌어 모을 수 있다.

그렇다면 제조업체들은 무엇을 해야 할까?

자원 의존 이론은[7] 지속 가능한 경쟁력을 달성하기 위해서는 조직이 권력 입지를 강화하고 환경 의존도를 줄일 수 있는 전략을 수립할 필요가 있다고 강조한다. 중소기업의 온라인 직판 채널의 지속적[clarification needed] 이용에 대한 전력의존성 및 리셀러의 영향력에 대한 연구 결과는 전력의존성 불균형의 부정적인 영향을 줄이기 위해 중소기업이 리셀러에 비해 전력의존성 지위를 재편하고 강화하는데 힘써야 한다는 것을 보여준다. 예를 들어, 중소기업은 리셀러의 요구에 더 잘 부응할 수 있도록 차별화된 서비스 지원을 제공하고, 리셀러와 리셀러 간의 상호 의존성을 조성하기 위해 그들 고유의 가치를 강화함으로써 그들의 권력에 의존하는 위치를 강화할 수 있다.[8][9] 중소기업은 리셀러의 다른 공급업체들 간의 권력 향상을 통해 자신의 권력에 의존하는 지위를 향상시키기 위해 노력할 수도 있다. 권력 불균형과 파워 사용에 대한 연구는 공급자에 대한 재판매 사업자의 관용 수준의 공급자 상대적 파워 위치 반면 배급의 대체 suppliers[10]상대적으로 결정된다, 최근의 연구들은에는 우리가 custo를 위한 통합 여행을 제공하기 위해 소매 업자들을 사용하고 있음을 보여 준 것으로 나타났습니다.mer 소비자 의사 결정 여정의 평가 단계에서 소비자들은 검색 엔진에서 출발하지 않고, 풍부하고 확장된 제품 중심 정보, 소비자 및 전문가 등급, 비주얼이 가장 중요한 영향력 있는 인플루언서가 되고 있는 Amazon.com과 기타 소매 사이트를 직접 방문했기 때문이다.s.[11]

참조

  1. ^ a b 미국 상무부 2004년 보고서
  2. ^ Marmorstein, H, Rossomme, J, Sarrel, D, (2003) "인터넷 시대의 수익률 관리의 힘 해소", 캘리포니아 경영 리뷰, 제45권, 제3권, 1-22권
  3. ^ Simons, L.P.A., Bouwman, H., (2006) "Designing a marketing channel mix", International Journal of Information Technology and Management, vol. 5, No 4, pp 229-248 Kaplan, S., Sawnhey, M., (2000) "E-Hubs: the new B2B marketplaces", Harvard Business
  4. ^ Markides, C, D. Charitou, C, (2004) "Dual Business Model을 이용한 경쟁: 우발적 접근", A A Academy of Management Executive, vol.18, No3, pp 22-36
  5. ^ 카플란, S, Sawnhey, M, (2000) "E-Hubs: 새로운 B2B 시장", 하버드 비즈니스 리뷰, 5-6월, 페이지 97-103
  6. ^ Chiang, W.K., Chajed, D., Hess, J.D., (2002) "직접 마케팅, 간접 수익: 이중채널 공급망 설계의 전략분석, Vol 00, No. 00, 페이지 1-20
  7. ^ 자원 의존 이론(예: 힐만 등) 2009; Pfeffer 1987; Pfeffer와 Salancik 1978; Ulrich and Barney 1984)
  8. ^ Frazier, G. 1983. "분배 채널에서 전원 인터페이스 측정 시" 마케팅 리서치 저널 20(2): 158–166.
  9. ^ 스키너, S. J., J. P. 죄책감 1985. "추가 네트워크 연결, 의존성, 전력" 사회군 64:702–7131985.
  10. ^ 몰렌코프, D. A., E. 라비노비치, T.M. 라세터, K. 보이어 2007. "인터넷 제품 반품 관리: 효과적인 서비스 운영에 초점을 맞춘다." 의사결정 과학 38(2):215–250.
  11. ^ 에델만, D. C. (2010) 디지털 시대의 브랜딩: 너는 돈을 엉뚱한 곳에 다 쓰고 있구나. 하버드 비즈니스 리뷰 88(12, 62–69).