성공 덫

Success trap

성공 트랩은 (역사적으로 성공한) 현재의 기업 활동의 착취에 초점을 맞추고, 이와 같이 새로운 영역을 개척하고 장기적인 생존력을 높일 필요성을 소홀히 하는 기업 조직을 말한다.[1][2][3]

개요

성공 덫은 기업이 성공적인 적응을 위해 탐색적 투자가 필요하더라도 착취적 투자를 지나치게 강조할 때 발생한다.[1][2] 탐구는 새로운 지식의 추구와 획득을 수반하는 반면, 탐구는 기존의 지식을 점진적으로 향상시키는 데 기여하는 프로세스를 이용한다.[1] 장기간에 걸쳐 성과를 거두고 있는 기업과 기타 조직은 경험도 거의 없는 탐색적 활동의 비용으로 착취적 활동에 대한 강한 경로 의존성에 노출되어 있다. 예를 들어 1990년대 폴라로이드의 경영진은 1980년대 이후 디지털 기술의 부상이 뚜렷하게 나타났지만 아날로그에서 디지털 사진으로의 전환에 대응하지 못했다.[4] 성공 덫에 걸린 다른 유명한 회사들로는 코닥, 러버미더, 캐터필러가 있다.[4][5][6]

성공 덫을 초래하는 조건

기업이 성공 덫에 걸리게 만드는 핵심 조건은 무엇이 성공하는지에 대한 이해를 바탕으로 만들어진 기업 문화다. 환경이 변화하면, 그 변화의 중요성과 기업의 전략을 조정하지 못하는 후속적인 실패가 최초에 제거된다.[7][8][9] 그러므로 최고 경영자들은 그들의 생각과 정책이 기업 내에서 탐구와 실험을 제약하고 전략적 변화를 가져올 수 있는 능력을 억제하는 경향이 있기 때문에 다가오는 외생적 변화를 '보이지' 않는다. 더 넓은 관점은 CEO와 다른 최고 경영자들, 이사회, 자본 시장에서 발생하는 단기적(향상된) 결과에 대한 압력, 그리고 탐사에 대한 투자 사이의 상당한 지연으로 인해 공공 소유 기업에서 탐사 활동이 억제되는 방법에서 발생한다. 노력과 이러한 노력에 대한 [10]보답

성공 트랩 방지

예를 들어, 다른 (예: 선도적인) 기업들이 어떻게 착취와 탐사 활동 사이의 균형을 유지하는지 면밀히 감시하고, 고객의 변화하는 요구, 새롭게 부상하는 기술 및 시장 및 경쟁 환경의 변화에 대한 정보를 지속적으로 수집함으로써 성공 트랩을 초기에 피하는 것이 최선이다. 이러한 유형의 정보를 바탕으로, 집행위원회와 이사회가 함께 착취와 탐사 활동에 대한 투자에 관한 장기적 비전과 전략을 개발하고 유지할 필요가 있다. 일단 공기업이 장기간에 걸쳐 탐사를 억제하고 나면, 다른 법인의 적대적 인수나 증권거래소 출구 등 큰 개입 없이 성공 덫에서 벗어나는 것은 거의 불가능한 경향이 있다.[10]

성공 덫의 결과

성공 덫에 걸린 기업들은 장기적인 결과를 겪는다. 그들은 다른 회사보다 낮은 속도로 수익을 올리고 또한 더 많은 탐구적인 회사보다 적은 주주 가치를 창출한다. 이러한 패턴은 집계된 미국 S&P 500 기업 및 산업 내에서도 관찰할 수 있다.[11]

참고 항목

참조

  1. ^ a b c 3월, J.G. (1991), '조직학습에서의 탐구 및 착취' 조직 과학, 제2권 71-87호
  2. ^ a b 레빈탈, 워싱턴과 3월 J.G.(1993) '배움의 근시' 전략 관리 저널, 제14권, 95–112호.
  3. ^ Hollow, Matthew. "Strategic Inertia, Financial Fragility and Organizational Failure: The Case of the Birkbeck Bank, 1870-1911". Business History. Durham University. 56 (5): 1–19. Retrieved October 1, 2014.
  4. ^ a b 트립파스, M., G. (2000), '능력, 인지, 관성: 디지털 이미징의 증거' 전략 관리 저널, 21권, 1147–61.
  5. ^ Adams, M. and Boike, D.(2004) 'PDMA 재단 2004 비교 성과 평가 연구' 비전 28, 26–9
  6. ^ Helfat, C.E., Finkelstein, S, Mitchell, W, Peteraf, M, Singh, H, Teece, D. and Winter, S.G.(2007), 동적 기능: 조직의 전략적 변화 이해. 옥스퍼드: 블랙웰.
  7. ^ Nystrom, P.C.와 W.H. Starbuck(1988)은 '조직의 위기를 피하기 위해, 배우지 않는다'고 했다. In: Cameron, K.S., Sutton, R.I. 및 Whtten, D.A.(에드), Readings in Organization December, 페이지 323–332. 케임브리지: 밸린저.
  8. ^ 셰퍼드, J.P.와 차우드허리(2005)는 '잘못된 파도를 달리는 것: 실패한 반전으로 조직의 실패'를 꼽았다. 장거리 계획, 제38권, 239–260.
  9. ^ 투쉬만, M.L., 뉴먼, W.H.와 로마넬리, E.(2004) '융합과 격변: 조직 진화의 불안정한 속도 관리' 인: Tushman, M.L. 및 Anderson, P. (Eds), 전략적 혁신 및 변경 관리: 판독치 모음, 페이지 530-540. 뉴욕: 옥스퍼드 대학 출판부.
  10. ^ a b 월레이브, B, 반 우르쇼트, K.E., A.G.L. (2011) '탐험의 억제에 갇히는 것: 시뮬레이션 모델'. 경영학 저널 48권 1727-1751.
  11. ^ "Tomorrow never dies: The art of staying on top". The Boston Consulting Group. Retrieved November 23, 2015.