다중 분할 형식

Multi-divisional form

M자형식(M-form 또는 MDF라고도 함)은 회사가 중앙에서 ([1][2][3]재무) 대상에 의해 유도되고 통제되는 여러 개의 반자치 단위로 분리된 조직 구조를 말합니다.

개요

단일 법인의 일부인 다중 분할 형식(Chandler 1962, 1977, 1990).본사에 있는 경영진에 의해 관리되고 있지만, 대부분의 운영 결정은 자치 [2]부문에 맡겨진다.일반적으로, 중앙 사무소는 경영 전문 지식이나 부문 자본 등의 서비스를 제공합니다.M-form(Multi-divisional form)은 기업이 자체적인 단일 구조를 가진 반자율적인 부서로 분할되는 특정 조직 구조입니다.기업은 기본적으로 생산 제품 또는 제품 라인의 구성 요소를 담당하는 기업체로 구분됩니다(Chandler 1977).최고 경영진은 중앙 사무소에 있으며, 그곳에서 부문을 조정하고 전반적인 비즈니스 전략을 수립합니다.20세기 내내, M-폼은 다양화를 확장하고 더 넓은 소비자 층에 어필하기를 원하는 대기업들에게 최고의 전략임이 입증되었다.

역사

다분할 형태는 1960년대에 미국에서 인기를 끌었다.그것을 사용하지 않은 회사들은 [3]더딘 발전을 하는 것으로 드러났다.19세기와 20세기 초에, 유니터리 형태(U-form)는 가장 인기 있는 단단한 구조였다.M양식과 달리 U양식은 기업의 '부문'이 전략 및 의사결정 프로세스를 통제하는 비즈니스 구조다.이 모델은 통일과 일관성을 제공하지만 기업의 성장 및 다른 시장으로의 확장을 제한했습니다.1920년대에 이르러서야 기업은 비즈니스 모델로서 분산형 멀티디비전 형식을 채택하기 시작했고, 중앙 사무소에서 전체적인 전략적 의사결정을 담당하면서 각 부서가 운영상의 의사결정을 내릴 수 있게 되었습니다.

제1차 세계대전 후 미국은 도시화의 증가와 더불어 인구의 큰 증가를 경험했다.이는 더 많은 양의 상품과 더 다양한 상품에 대한 수요를 낳았다.이것은 회사들이 그들의 상품을 다양화하고 다른 시장으로 확장할 수 있는 완벽한 기회를 제공했습니다.이 사업 전략은 다양화라고 알려져 있다.그러나 다각화는 그러한 전환을 할 수 있는 기술을 가진 기업들만이 가능했다.예를 들어, 1920년대에 폭발물 제조 회사인 DuPont는 페인트와 비료를 포함한 다양한 화학 제품을 생산할 수 있는 화학 기술을 가지고 있었기 때문에 성공적으로 생산 라인을 다양화할 수 있었습니다.M폼은 효율성을 유지하고 수익을 극대화하는 동시에 다양한 생산라인을 관리할 수 있는 최선의 방법임이 입증되었기 때문에 M폼을 채택한 기업들이다.따라서, M-form의 탄생은 기업들이 다각화를 위한 사업 전략을 보완할 수 있는 구조를 필요로 한 결과였다.

20세기 초 듀폰과 제너럴 모터스 같은 몇몇 회사만이 M-폼으로 전환했지만, M-폼이 대기업들 사이에서 가장 널리 사용되는 경영 방식이 되는 데는 불과 몇 십 년이 걸렸다.Alfred D에 의해 언급된 대로. 챈들러 주니어는 "1920년에는 거의 존재하지 않았던 다분할 형태는 1960년까지 미국 산업 기업 중 가장 복잡하고 다양한 형태의 경영이 되었다"고 말했다.그리고 M-폼을 채택한 후, 많은 기업들이 M-폼을 채택하지 않은 기업들에 비해 수익에서 상당한 증가를 보였으며, 이는 다분할 형태가 대기업과 다각화된 기업들에게 최고의 기업 구조임을 증명했다.

발전

M자형, 즉 다분할형은 20세기 초에 시작되었고 미국에서 가장 빠르게 채택되고 이용되었다.1950년대에 석유와 몇몇 기술 회사 같은 특정 산업에서 처음 사용되었지만, 1960년대에 많은 미국 대기업들은 이미 M-폼을 구현했다.기존 U자 형태(유니터리 형태)와 달리 전환 기업은 첫해에만 최대 30%의 이익 증가를 보였다.업종에 따라서는 80%에 이르는 기업이 변경을 실시해, 전문화의 추가가 대부분의 기업에 이익이 되고 있는 것이 판명되었습니다.

M폼은 과학적 관리와 관료적 통제를 함께 활용한다.두 가지 형태의 경영의 장점을 결합함으로써 기업은 효율성을 높이고 그에 따라 수익을 올릴 수 있었습니다.소규모 기업에서는 종업원이 적고 자원도 한정되어 있기 때문에 이 둘을 조합할 필요는 없을지도 모른다.그러나, 대기업의 경우, M폼을 사용하면, 모든 레벨의 종업원이 전문화할 수 있는 반면, 회사 전체는 엄격한 계층 구조(윌리엄슨)로 구성되어 있습니다.

Standard Oil은 M-Form의 아이디어를 최초로 적용한 회사 중 하나입니다.대기업 내에는 자회사가 너무 많아 스탠다드오일은 소규모 개별기업만큼 운영했고 결국 모두 본사에 보고했습니다.그들은 철도 및 파이프라인 사업에 진출할 수밖에 없었기 때문에 석유 전문가들이 관리할 수 없는 회사의 새로운 지점을 만들어야 했다.회사의 새로운 부분을 처리하기 위해 새로운 경영 부서를 만드는 것은 미국에서 M-form을 최초로 구현한 것 중 하나였다.또한 이 기간 동안 미국에서 합병이 빈번해짐에 따라 기업은 신속하고 효율적으로 관리 부문을 추가하고 삭제할 수 있는 능력을 필요로 했습니다.

이익의 증가 때문에, 많은 기업들이 1970년대 초까지 M자 형태로 전환하도록 장려되었다.새로운 사업 전략을 채택한 GM과 같은 회사들은 GM의 더 큰 회사 내에서 각각의 차를 그들만의 새로운 부서로 나누기 시작했다.Williamson과 Chandler는 둘 다 M-form의 지지자였으며 1970년대와 1980년대에 M-form을 크게 칭찬했다.경영스타일의 단점을 지적하고 있지만, 지금까지의 경영스타일은 「기업의 효율적인 경영과 동시에 변화하는 시장상황(Williamson 1985, 284)」(Koblenz) 뿐이었다.

M-form은 또한 기업들이 생산이 부족한 부분과 각 기업이 얼마나 가치 있는지 더 쉽게 알 수 있게 해주었기 때문에 인기를 끌었다.결과적으로, 이것은 근로자들에게 인센티브를 창출하기 위한 더 나은 플랫폼을 제공했고, 이로 인해 생산성이 더욱 향상되었습니다.중앙감사실은 M폼 기업의 모든 부문을 동일한 회계방식으로 평가하기 때문에 어느 부문이 더 효율적인지 쉽게 알 수 있다.(Maskin, Qian, Xu 1999) (Koblenz)GM과 같은 기업에 있어서, 이것은, 어느 차에 초점을 맞추고, 어느 기업이 기업의 성장에 도움이 되지 않는지를 이해하는 데 있어서 큰 도움이 되었습니다.

주주들에게 M폼이 제공하는 분산화도 매우 유망했다.거의 무제한의 기업 성장을 가능하게 하고 효율성을 높이면서, 기업은 더 빠르게 성장하기 시작했습니다.이 새로운 제도(스톡옵션을 통해 부분적으로 지급됨)에 더 높은 수준의 경영이 수반되면서, 근로자들이 그것을 통해 더 많은 이익을 얻었기 때문에 주주 가치는 더 높은 우선순위가 되었다.

20세기 중반 M-폼의 급속한 발전은 우연히 선택된 기업들이 이익과 효율성을 증대시키고 다른 조직적 방법을 사용할 때 가정되는 위험을 줄이면서 자유롭게 확장할 수 있는 기회를 포착한 것이 아니다.

이점

M-form은 소규모 기업의 운영 유연성을 유지하면서 대기업의 고유한 브랜드와 규모의 경제를 결합했기 때문에 선호되는 조직 시스템이 되었다.출력에 근거해 기업을 몇개의 자율 유닛으로 분할하는 것으로써, M폼은 기업에 최적인 레벨의 집중 관리를 제공할 수 있습니다.중앙 관리는 기업의 전체적인 방향을 좌우하는 한편, 각 부문은 자신의 요구에 맞추어 자율적으로 운용해, 자신의 이익에 책임을 지고, 생산성을 유지할 수 있습니다.다른 부서가 실패하더라도 말이죠

대기업은 다양한 부문으로 확장될 수 있는 강력한 브랜드 이름, 대규모 경제의 이점 및 운영 중인 시장의 순수한 경제력을 가지고 있습니다.그러나 기업이 너무 커지면 생산량, 비즈니스 요구 및 이익 극대화 전략은 부문별로 다를 수 있습니다.M자형 시스템은 각 암이 자율적으로 작동할 수 있도록 하기 때문에 이 딜레마를 해결합니다.이익 극대화를 위한 중앙 경영진의 기대 아래 각 부서가 여전히 유지될 수 있지만, 각 부서가 유연하고 독립적으로 행동할 수 있다.즉, 상층부 경영진이 회사의 일반적인 방향을 지시할 수 있지만, 하층부 경영진은 부서의 일상적인 업무는 하위 경영진이 담당합니다.이러한 유연성 덕분에 항상 완벽한 조정을 달성할 수 있다(예를 들어, M폼 기업은 사내 노동[4] 메커니즘을 통해 수익률을 높이는 것으로 나타났다).

또, 기업의 특정 부문이 뒤처져 있으면, 그 부문이 단독으로 책임을 지게 되어, 개인도 책임을 지게 됩니다.그런 의미에서 M폼제 기업은 하위 관리자에 대한 책임이 높을 뿐만 아니라, 회계는 투명하고 이익은 중시되며, 부문은 효율성에 따라 평가되기 때문에 기본적으로 병렬 부문끼리 경쟁하게 되기 때문에 자기 부문의 인센티브를 더 잘 얻을 수 있다.y. 마지막으로, 기업의 한 사업체가 고장 나더라도, 모든 사업체가 자율적으로 운영되기 때문에 다른 사업부에는 악영향을 미치지 않는다(다만, 최근의 연구에 따르면, 한 사업체에 대한 경쟁적 위협이 다양한 M-폼 기업의 사업부 전체에 확산될 수 있으며, 이들 사업부에는 직접적인 영향을 받지 않는 사업부에도 영향을 미칠 수 있다).ents) 이를 통해 회사 전체의 다용도와 지속성을 높일 수 있습니다[5].

이 모든 것을 대표한 회사는 스탠다드 석유 동맹이다.스탠다드오일은 시장을 독점하기 위해 수직적 통합뿐만 아니라 유조선, 윤활유, 산복원 업체와도 수평적으로 통합했다.곧, 이 동맹은 거대한 규모의 경제와 조직 구조 때문에 순수한 경제력을 통해 석유 산업을 지배했다.스탠다드오일이 다른 시장으로 계속 확장되면서, 스탠다드오일의 조직적 요구는 바뀌었다.그러나 이 연합이 이처럼 성공적으로 여러 시장을 독점할 수 있었던 것은 이 회사가 하나의 거대 기업이 아닌 느슨한 자치 단체 연합체 역할을 할 수 있게 해주는 M-form 시스템을 채택했기 때문이다.중앙 경영진이 동맹 전체에 대한 전반적인 방향을 제시했지만, 각 부대는 각 부서의 성공을 극대화하는 것을 추구하기 위해 개별적으로 행동할 수 있었다.게다가 동맹의 윤활유 사업은 보조를 맞추지 못했지만, 이것은 M자 형태의 경영 체제 하에서 자율적인 분업이었기 때문에 동맹 전체에 악영향을 미치지 않았다.

단점들

M자형이 크게 인기를 끌고 있는 것은 외부에서 보면 단점이 거의 없다.그러나 많은 학자들은 M자형이 장점이 있는 것보다 단점이 더 많다고 주장할 것이다.아마도 M 양식의 가장 큰 단점은 전력 할당일 것이다.「기업은, 코스트를 삭감해, 부문 관리자가 기업 전체의 장기 목표에 반하는 행동을 취하는 것을 막기 위해서, 의사결정을 일원화하고 싶은 경우가 있습니다.다만, 너무 일원화하면, 특정의 비즈니스를 운용하기 위해서 필요한 유연성과 독립성이 부문 매니저에게 없어집니다」[1].n 관리수준에 따른 전력은 낮은 관리직에서 전력을 얻을 수 있습니다.직급에 적합한 자격을 갖추어야 하고 대체하기 어려운 하위 경영진은 자신이 이용당하고 있다고 느끼고 더 많은 유연성을 요구할 수 있습니다.실제로는 가장 낮은 관리직이 일상 업무를 수행하며 성공에 필수적인 요소입니다.

둘째, 회사에 도움이 될지 안 될지를 결정할 때 M양식의 비용을 고려해야 한다.복수의 관리 레벨을 가지는 것으로, 인건비와 관리 코스트가 큰폭으로 증가합니다.각 관리 레벨은, 그 레벨의 트레이닝/운용에 필요한 자금을 필요로 합니다.경영 수준이 다르기 때문에 승진할 때마다 지난 번보다 비용이 더 많이 들 것입니다.경영진의 모든 사람은 자신의 직책에 대한 자격을 필요로 하며, 그 대가로 회사는 전체 직급에서 임금 인상을 위해 비용을 지불해야 합니다.기업은 이를 고려하여 비용 편익 분석을 지속적으로 분석하여 M 폼이 균등하게 가치가 있는지 확인해야 합니다.[2]

마지막으로, 제품의 관리 수준과 필요한 물량 사이의 공정 가격 협력에 큰 문제가 있다."판매자"는 가능한 한 높은 가격을 획득함으로써 투자수익률을 극대화하고 싶어하지만, 이 접근방식은 종종 같은 대기업의 일부인 "구매자"에게 부당하게 불이익을 주며, 심지어 동등한 입력을 더 싸게 구입할 수 있는 외부 경쟁업체와 관련하여 관련 구매자를 불리하게 만들 수도 있습니다.오픈 마켓에서의 가격 조정"으로 인해 이전 가격 설정이 정체되고 부문 간 경쟁이 치열해집니다.전체적으로 볼 때 이는 회사에만 피해를 줄 수 있는데, 이는 합의가 이루어질 때까지 상황을 더디게 만들 수 있는 것입니다.

퍼지다

1970년대부터 1990년대까지 미국에서 널리 사용된 이래, 다분할 형태는 전 세계에서 기업에게 가장 많이 사용되는 시스템 중 하나가 되었습니다.서구 국가들은 지난 수십 년 동안 다분할 방식의 관행을 알고 있었지만, 중국이나 일본 같은 동양 국가들은 최근에야 새로운 제도를 도입하고 있다.다분할 형태를 채택하기 전에는 많은 중국과 일본의 조직들이 보유 형태뿐만 아니라 단일 형태를 사용하고 있었다.이 모델을 개발한 특정 국제 기업은 영국에 본사를 둔 버진 그룹입니다.그들의 조직 형태가 구식이라는 것을 깨달은 후, 이들 외국 기업들은 미국에서 가장 성공적인 비즈니스 기술 중 하나를 구현하기 시작했습니다.

다른 나라에서는 유니터리(U-form)가 조직에 대한 초기 기능 때문에 사용되었습니다.U자형 구조는 판매, 제조 등 기능에 특화되어 있어 어떤 측면도 쉽게 독립할 수 없다(루멜트, 스톱포드).U자형으로 운영하던 중국 기업들은 시스템화가 필요하다는 이유로 M자형으로의 전환을 주저했다.중국은 다단계 모델의 사용, 이익 극대화의 목표 및 중국 경제 개혁의 성과 중심 성격(펑)으로 인해 M-폼 모델에 적합하다.U폼의 부족은 기업 내에서의 기업 계층 구조상의 문제에서 비롯되었다.M폼은 특히 중국 기업이 필요로 하는 커뮤니케이션 측면에서 계층적 영역에서 강점을 분명히 보여주고 있다.

해외에서도 주목받는 운용형태는 보유형태(H형식)다.이러한 조직 형태는 본질적으로 작은 본사 사무실을 가진 "지주회사"비즈니스의 개별 부서는 서로 완전히 분리되어 있습니다. 본사 부서는 모니터링 및 재무 관리(Rumelt 및 Stopford)를 제공합니다.미국에서는 Litton Industries와 같은 기업이 일본 기업처럼 빠르게 움직이는 하이테크 기업에 대한 투자와 다양성을 모두 관리하려다 실패했다.기업가적 성장을 관리하는 데 필요한 지식, 태도 및 관행은 보유 형태 및 재무 통제 논리와 다르다.그래서 서양의 M자형 조직 영향 때문에 일본인들은 새로운 경영 논리를 발전시켰다.이 새로운 "논리 형식"은 M 양식에서 계층적 제어를 가져와서 높은 조정성, 지속적인 개선 및 높은 의도와 결합했다(루멜트와 스톱포드).버진그룹은 일본계뿐만 아니라 지주회사이기도 하고, 그 대표주자인 멀티 사업부이기도 하다.Virgin 브랜드로 운영되는 여러 회사는 각각 개별 기업이며, 창업자가 일부 지분을 완전히 소유하고 다른 기업('Virgin Group')의 소수 또는 다수 지분을 보유하고 있습니다.

미국 기업에 있어서 다분할 형식의 매우 성공적인 구조는 세계 다른 지역의 기업들이 그것을 그들의 비즈니스 모델에 포함시킬 수 있는 방법을 제공해 왔다.U-form과 H-form은 여러 회사의 옵션이었지만, 이들이 제시하는 재정 및 운영상의 제약으로 인해 M-form이 주요 선택이 될 수 있습니다.다분할 형태는 기업 내에서 매우 유연하기 때문에 모든 차원의 조직이 이를 활용하고 자체 시스템으로 형성할 수 있습니다.

다분할 양식 회사 목록

  1. 버진 그룹 - 버진 레일 그룹, 버진 모바일, 버진 레코드, 버진 오스트레일리아 홀딩스 등의 모회사.
  2. America Movil - Net10 소유의 TracFone을 소유하고 있습니다.

모두 모회사가 소유한 소규모 회사로 동일한 브랜드와 로고를 사용합니다.같은 웹사이트가 공유되는 경우도 있지만, 회계와 법률의 목적으로는 완전히 분리되어 있습니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

  1. ^ "Historical Development of Organizational Structure". Faculty.babson.edu. Retrieved 2010-05-30.
  2. ^ a b Economics-Dictionary.com. "multidivisional form definition". Economics-dictionary.com. Archived from the original on 2011-07-10. Retrieved 2010-05-30.
  3. ^ a b Palmer, Donald A.; Jennings, P. Devereaux; Zhou, Xueguang (1993). "Late Adoption of the Multidivisional Form by Large U.S. Corporations: Institutional, Political, and Economic Accounts". Administrative Science Quarterly. 38 (1): 100–131. doi:10.2307/2393256. JSTOR 2393256.
  4. ^ Natividad, G (2013). "Multidivisional Strategy and Investment Returns". Journal of Economics & Management Strategy. 22 (3): 594–616. doi:10.1111/jems.12018.
  5. ^ Natividad, G. & O. Sorenson (2015). "Competitive Threats, Constraint, and Contagion in the Multiunit Firm". Organization Science. 26 (6): 1721–1733. doi:10.1287/orsc.2015.1002.