Harbarian 프로세스 모델링

Harbarian process modeling
HPM 프로세스 다이어그램

Harbarian Process Modeling(HPM; 하바리안 프로세스 모델링)은 조직으로부터 내부 프로세스 정보를 얻은 후 시각적으로 효과적이고 간단한 방법으로 해당 정보를 문서화하는 방법입니다.

HPM 방식에는 다음 두 가지 레벨이 있습니다.

  1. 프로세스 다이어그램:특정 프로세스 또는 워크플로우의 개요.
  2. 시스템 다이어그램: 각 프로세스와 다양한 입력, 출력, 목표, 피드백 루프 및 외부 요소의 상관 관계를 매핑합니다.

HPM 방식의 목적

HPM 방법의 주된 목적은 우선 모든 관련 이해관계자로부터 프로세스 정보를 도출하고 그 후에 조직 내에서 완료된 기존 프로세스를 문서화하는 것이다.이 방법은 대부분의 프로세스가 문서화되어 비공식적으로 완료되기 때문에 작업장의 비효율성 문제를 해결합니다.

프로세스의 공식적인 문서화는 프로세스 이해관계자와 고위 경영진을 위해 완료되는 작업에 대한 명확성과 투명성으로 모호성과 불확실성을 대체한다.정식 문서의 개발은 프로세스의 유효성을 재평가할 기회도 제공합니다.이해관계자에게는 프로세스의 강점, 약점 및 중복성에 대한 타고난 통찰력을 제공할 수 있는 기회가 주어집니다.

HPM 출력

HPM 방법의 최종 결과는 조직 또는 지점의 워크플로우 및 프로세스에 대한 공식화된 마스터 문서입니다.이 컬렉션은 특정 그룹 또는 팀에 대해 각각 특정 프로세스 시리즈로 나뉩니다.각 프로세스 시리즈는 팀의 주요 워크플로우로 나뉘며, HPM 프로세스 다이어그램에 개별적으로 문서화되어 있습니다.각 프로세스 시리즈에는 다양한 프로세스, 입력, 출력, 피드백 루프, 외부 환경 및 시스템 목표 간의 관계와 접속을 나타내는 HPM 시스템 다이어그램도 포함되어 있습니다.

HPM 프로세스 다이어그램

HPM 프로세스 다이어그램은 사업부가 완료한 특정 워크플로우 또는 프로세스의 개요를 제공합니다.이러한 그림은 절차 또는 코드에 대한 자세한 지침을 제공하는 것이 아니라 프로세스에 포함된 모든 주요 단계, 결정 및 평가를 다루는 것입니다.이 문서는 완성되면 조직 내 모든 사용자에게 참조로 사용할 수 있습니다.예를 들어 다음과 같습니다.

  • 프로세스 소유자는 이 다이어그램을 사용하여 신입사원을 교육할 수 있습니다.
  • 다른 그룹은 다이어그램을 참조하여 이해와 커뮤니케이션을 강화할 수 있습니다.
  • 상급 경영진은 이 도표를 참조하여 프로세스의 투명성과 의사결정을 강화할 수 있습니다.

HPM 프로세스 다이어그램은 조직의 특정 요구에 맞게 커스터마이즈할 수 있습니다.단, 일반적으로 다음과 같은 것이 있습니다.

  • 프로세스 타이틀
  • 프로세스 단계
  • 타임라인(해당하는 경우)
  • 순차 프로세스 단계
  • 범례/키

HPM 시스템 다이어그램

HPM 시스템 다이어그램은 일련의 프로세스 다이어그램에 대한 전체적인 뷰를 제공합니다.시스템은 다양한 프로세스 간의 연결과 관계에 초점을 맞춥니다.이러한 다이어그램은 또한 다음 항목들의 집합으로서 시스템을 다루고 있습니다.

  • 입력
  • 변혁
  • 출력
  • 목표들
  • 피드백
  • 외부 요인
Example of a basic HPM System Diagram

HPM의 실장

HPM 방법의 실장은 5개의 주요 단계로 완료됩니다.주요 프로세스를 특정하고 각 프로세스를 상세하게 문서화하여 실행 가능한 솔루션을 개발하기 위해 조직 팀의 이해관계자와의 회의를 실시합니다.이해관계자로부터 정보를 얻어 프로세스 흐름도 및 시스템 사고 다이어그램에 정식으로 문서화하여 조직 내에서 사용합니다.

  1. 초기 도출과 협업,
  2. 예비 문서,
  3. 후속 조치 도출 및 협업,
  4. 최종 문서 및
  5. 프로젝트 패키지 제출.

초기 도출 및 협업

HPM 방식의 첫 번째 단계에서는 조직 또는 지사를 구성하는 각 주요 팀과의 일정 수립 및 회의가 포함됩니다.그런 다음 면담의 형태로 회의를 진행하며, 상세한 프로토콜에 따라 회의 목적을 설정하고, 기대 이익을 전달하며, 각 팀의 프로세스에 대한 정보를 도출한다.

미팅은 목적에 대한 설명과 각 팀에 예상되는 이점 목록으로 시작합니다.그런 다음 이해관계자가 제기하는 모든 질문에 대해 해당 팀의 모든 구성원으로부터 지지를 받을 수 있도록 명확히 해야 합니다.

다음으로, 각 팀은 정기적으로 완료되는 모든 주요 프로세스의 개요를 제공해야 합니다.그런 다음 각 프로세스에 대해 자세히 논의할 수 있습니다.각 프로세스의 태스크의 시간순서를 도출하고 입력, 출력, 운영, 의사결정 지점 및 평가를 식별한다.

예비 문서

두 번째 단계인 예비 문서화는 모든 조직 팀으로부터 모든 프로세스 정보를 얻은 후에 시작됩니다.다음으로 각 프로세스를 정리하고 HPM 프로세스 다이어그램으로 포맷합니다.프로세스는 제목, 프로세스 단계의 개요, 타임라인(해당하는 경우) 및 특정 단계를 순차적으로 사용하여 설계됩니다.

후속 조치의 도출과 협업

모든 예비 HPM 프로세스 다이어그램을 작성한 후 각 팀과의 후속 미팅을 진행합니다.이들 미팅은 각 팀의 HPM 프로세스 다이어그램의 정확성을 확인하는 것으로 시작됩니다.이 검토는 (1) 그룹의 준비, (2) 문제의 제시, (3) [1]논의의 가이드의 3단계 브레인스토밍의 주요 이해관계자를 위한 수단으로서도 기능한다.

그룹을 준비하다

팀은 HPM 프로세스 다이어그램의 리뷰를 통해 브레인스토밍을 할 준비가 되어 있습니다.이 단계는 이해관계자들에게 논의 중인 내용을 상기시키고, 각 프로세스에 대해 자세히 생각하면서 무엇이 잘 작동하고 개선할 수 있는지 검토할 수 있도록 합니다.또한 최초 인터뷰와 후속 회의 사이의 시간은 각 이해관계자에게 프로세스에 대해 독립적으로 생각할 수 있는 기회를 제공했어야 합니다.

문제를 제시하다

브레인스토밍 준비가 되면 팀은 문제를 특정해야 합니다.프로세스를 공식적으로 문서화하는 행위는 프로세스 효율성과 모호성으로 인해 기존의 문제를 본질적으로 해결하지만, 브레인스토밍은 이러한 문제를 더욱 해결하는 데 초점을 맞추는 것을 의미합니다.여기에는 기존 프로세스의 유효성, 강점 및 개선이 가능하거나 필요한 영역에 대한 각 이해관계자에 대한 간단한 독립적 반영이 포함됩니다.

토론을 이끌다

브레인스토밍 세션을 용이하게 하기 위해 팀은 AI의 4단계, 즉 (1) 발견, (2) 꿈, (3) 디자인, (4) 운명을 안내받는다.각 단계는 긍정에서 비롯된 아이디어와 해결책을 도출하기 위해 만들어진 특정 AI 기반 질문으로 안내된 토론으로 구성됩니다.

검출

첫 번째 단계인 발견에서는 이해관계자와 기존 워크플로우를 평가하여 이미 잘 작동하는 것을 식별하고 "있는 [2]그대로의 장점을 인정하고 평가"합니다.이해관계자는 각자의 팀에서 최상의 결과를 도출하기 위해 설계된 AI 기반 질문을 받는다.예를 들어, 이해관계자는 특정 이해관계자의 개인적 강점, 기존 프로세스 내의 강점 및 팀을 최상의 상태로 운영할 수 있는 환경적 요인을 식별할 수 있습니다.

꿈

두 번째 단계인 꿈은 AI의 첫 단계에서 발견된 긍정성을 바탕으로 팀에게 미래를 상상하게 한다.팀에게 제기되는 질문을 통해 팀원들은 과거에 존재했던 적자와 어려움을 의도적으로 간과하면서 무엇을 달성할 수 있는지에 대한 낙관적인 가능성을 탐색할 수 있습니다.예를 들어, 이해관계자는 팀이 최상의 상태로 운영될 때 무엇을 달성할 수 있는지, 또는 팀이 높은 목적의식을 가지고 운영할 수 있도록 하는 요소가 무엇인지 상상할 수 있다.

설계.

세 번째 스테이지인 디자인은 드림 스테이지에서 확인된 [3]것을 어떻게 현실로 바꿀 수 있는지를 명확하게 설명하는 데 초점을 맞춥니다."전략적 초점이나 꿈이 명확히 표현되면 관심은 이상적인 조직의 창조로 향한다"와 "시스템 설계"(10페이지)를 나타낸다.질문은 행동 계획 및 기존 프로세스 내에서 낙관적인 미래를 명확히 하기 위해 구체적으로 개선할 수 있는 부분을 파악하는 데 초점을 맞춰야 합니다.드림 스테이지가 이해관계자에게 결손과 어려움을 간과하도록 요구했을 때, 설계 스테이지에서는 이해관계자에게 팀의 강점을 이용하여 기존 문제를 해결하거나 우회하는 새로운 솔루션을 개발하도록 요구했습니다.

운명.

네 번째 단계인 운명은 처음 세 단계에서 확인된 것을 유지하기 위한 계획을 개발함으로써 AI 과정을 마무리한다.브레인스토밍 세션 내내 축적된 긍정적인 모멘텀을 활용하여 이해관계자는 구체적인 행동을 수행하는데 동의할 가능성이 높습니다.인지 부조화 이론은 행동 의도를 공개적으로 약속함으로써 이해관계자들이 그들의 [4]말과 행동 사이의 일관성을 유지할 강한 필요성을 느낄 것이라고 가정한다.이러한 이유로, 질문은 이해관계자로부터 스스로 확인된 약속을 도출하는 데 초점이 맞춰진다.예를 들어, 이해관계자는 각자 계획하고 있는 미래를 실현하기 위해 즉시 할 수 있는 작은 행동을 식별하도록 요구받았습니다.이 답변들은 팀의 나머지 사람들에게 공공의 약속으로 작용했다.

최종 문서

이 시점에서, 모든 관련 정보는 조직 팀으로부터 입수되어 문서화할 준비가 되어 있습니다.우선 이해관계자의 피드백과 통찰력을 반영하기 위해 HPM 프로세스 다이어그램을 갱신해야 합니다.둘째, 각 팀의 HPM 프로세스도를 종합적으로 검토하고 분석합니다.그런 다음 시스템 사고를 적용하여 "시스템 전체를 특징짓는 요소 간의 연결, 관계, 상호작용 및 행동을 보다 정확하게 파악"[5]합니다.

비즈니스 심리학 개념

HPM 방식은 (a) 플로우차트, (b) 브레인스토밍, (c) 감사조회(AI), (d) 시스템 사고라는 4가지 핵심 개념을 이용한다.

흐름도

플로우차트는 "프로세스 단계가 어떻게 [6]서로 일치하는지 보여주는 이해하기 쉬운 다이어그램"입니다.이해관계자를 시각적으로 참조할 수 있으므로, 단계들이 시간 순서대로 명확하게 준수될 수 있습니다.플로우차트는 비기술자에게 일반적으로 사용되며 프로세스 내용 및 솔루션 컨텍스트와의 연계를 얻는데 유용합니다.[7]

이 신경과학 도구는 (a) 프로세스의 정의, (b) 프로세스의 표준화, (c) 프로세스의 커뮤니케이션, (d) 프로세스의 병목이나 폐기물의 식별, (e) 문제의 해결, ([6]f) 프로세스의 개선 등 수많은 응용 분야를 위해 HPM 방법에 통합되었습니다.흐름도는 조직의 모든 구성원에게 유용하고 간단한 시각적 참조를 제공합니다.흐름도를 활용하면 공정의 투명성이 향상되고 모호성이 감소하여 작업 공간 전체의 효율성이 향상되는 경우가 많습니다.

브레인스토밍

브레인스토밍은 모든 이해관계자의 경험과 강점을 활용하는 아이디어를 창출하기 위해 그룹과 함께 사용할 수 있는 효과적인 신경과학 도구입니다.이 툴은 HPM 방법에 통합되었습니다.이 툴은 팀에게 "가능성을 열어 문제의 [1]한계에 대한 잘못된 가정을 분해할 수 있는" 기회를 제공할 수 있는 가능성을 제공하기 위해서입니다.또한, 브레인스토밍에 참여하는 그룹은 "다른 사람의 아이디어에 노출되는 결과로 인지적으로 자극을 받을 수 있다"[8]는 연구 결과가 있다.이는 이해관계자 개인의 강점과 브레인스토밍 세션에서 도출된 아이디어 사이에 시너지 관계가 있음을 의미합니다.

감사한 질문 및 4-D 사이클

감사조회(AI)는 [9]조직을 구성하는 사람들의 자질과 강점을 평가함으로써 "긍정적 핵심"을 인식하는 것을 기본으로 한다."인간의 시스템은 그들이 지속적으로 질문하는 방향으로 성장하며, 이러한 경향은 조사 수단과 목적이 확실히 상관되어 있을 때 가장 강하고 지속가능하다."(pp. 3-4).이는 긍정적이고 낙관적인 질문을 하는 것이 그룹이나 조직을 긍정적이고 낙관적인 미래로 이끌 가능성이 높다는 것을 의미합니다.

인공지능은 4차원 사이클로 알려진 4가지 주요 단계를 포함한다: (1) 발견, (2) 꿈, (3) 디자인, 그리고 (4) 운명.[3]각 단계에서는 이해관계자가 조직을 평가하고, 함께 일하는 사람들에 대한 전체적인 감사를 구축하며, 조직이 변화하고 성장할 수 있는 "긍정적 핵심"을 만드는 데 관여합니다.

AI의 창안자인 이해관계자에게 긍정적인 관점을 홍보하기 위해 HPM 방식에 통합되었으며, AI는 단지 문제 해결 기법으로 보는 것이 아니라 접근 이면에 있는 긍정적인 철학에 초점을 맞추고 있다고 주장합니다.[10]AI 기반 질문을 사용하여 프로젝트의 도출 부분 전체에 걸쳐 이해관계자로부터 건설적인 아이디어와 해결책을 도출할 수 있다.

시스템 사고

시스템 사고는 "조직 내의 인력, 프로세스 및 테크놀로지가 어떻게 상호작용하는지" 이해 관계자에게 "비즈니스 분석가가 전체적인 관점에서 기업을 이해할 수 있도록 하는" 이론입니다.[11]기존의 분석 형태는 시스템의 특정 부분을 검토하는 반면, 시스템 사고는 의존관계와 시너지 [12]관계를 포함한 부품 간의 상호작용에 초점을 맞추어 "큰 그림"을 봅니다.

시스템 [13]사고에는 많은 접근법과 모델이 있지만 (a) 입력, (b) 처리량 또는 변환, (c) 출력, (d) 피드백 및 (e) 환경에 따라 시스템을 분석하는 개방형 시스템(시스템 이론)을 제공합니다.이 모델은 (a) 입력, (b) 변환, (c) 출력, (d) 피드백 루프, (e) 목표 및 (f) 환경을 통해 각 조직 팀을 하나의 시스템으로 분석하는 데 사용하도록 조정되었습니다.

레퍼런스

  1. ^ a b "Brainstorming: Generating Many Radical, Creative Ideas". www.mindtools.com.
  2. ^ David L Cooperrider; Diana Whitney (2001). "A positive revolution in change: Appreciative inquiry". Public Administration and Public Policy. Marcel Dekker, Inc. 87: 29.
  3. ^ a b Cooperrider, D.L. & Whitney, D (2001). "A positive revolution in change". In Cooperrider, D. L.; Sorenson, P.; Whitney, D. & Yeager, T. (eds.). Appreciative Inquiry: An Emerging Direction for Organization Development. Champaign, IL: Stipes. pp. 9–29.
  4. ^ Carol Tavris; Elliot Aronson (2007). Mistakes Were Made (But Not by Me). Mariner Books. ISBN 978-0544574786.
  5. ^ World Health Statistics 2009 (PDF). World Health Organization. 2009. p. 33. ISBN 9789241563819.
  6. ^ a b "Flow Charts: Identify and Communicate Your Optimal Process". www.mindtools.com. Retrieved 2016-12-07.
  7. ^ BABOK: A guide to the business analysis body of knowledge (3rd Ed.). International Institute of Business Analysis. 2015. p. 320.
  8. ^ Dugosh, Karen Leggett; Paulus, Paul B.; Roland, Evelyn J.; Yang, Huei-Chuan (2000). "Cognitive stimulation in brainstorming". Journal of Personality and Social Psychology. 79 (5): 722–735. doi:10.1037/0022-3514.79.5.722.
  9. ^ David L Cooperrider; Diana Whitney (2001). "A positive revolution in change: Appreciative inquiry". Public Administration and Public Policy. Marcel Dekker, Inc. 87.
  10. ^ Cooperrider, D. L.; Srivastva, S. (1987). "Appreciative inquiry in organizational life". Woodman, R. W. & Pasmore, W.A. Research in Organizational Change and Development. Stamford, Connecticut: JAI Press. 1: 129–169.
  11. ^ BABOK: A guide to the business analysis body of knowledge (3rd Ed.). International Institute of Business Analysis. 2015. p. 191.
  12. ^ Aronson, D. "Overview of Systems Thinking".
  13. ^ Daniel Katz; Robert L. Kahn (1978). The Social Psychology of Organizations (2nd ed.). John Wiley & Sons. ISBN 978-0471023555.