다이넥시티

Dynaxity는 역동성과 복잡성의 합성어이다.이 용어는 역동성과 복잡성의 조합을 나타냅니다.그것은 1980년대 말에 발명되었고 Rikmann에 ^[1]의해 처음 출판되어 사용되었습니다.이 용어는 헤닝과^[2][3] 틸트만에 ^[4]의해 많은 저자들이 사용했다.

이 용어는 기업 및 조직의 복잡한 시스템을 관리하는 실제 경험에서 개발되었으며 복잡성과 역학의 동시 증가 및 이러한 인식, 진단 및 관리에 미치는 영향을 설명합니다.

일반적으로 정적, 동적, 난류 및 혼돈의 4가지 다른 구역을 구별할 수 있습니다.이 네 개의 구역은 서로 다른 다이나시티 정도에 해당합니다.

다이너시티의 네 구역

존 1: 스태틱

존 1은 준정적 조건에 의해 정의됩니다.단순하고 고정적이며 절대적인 규칙, 세대에 걸친 지속적인 운영 구조 및 안전한 시장은 낮은 다이낙시성의 조건입니다.

존 2: 다이내믹

존 2는 대부분의 기업에서 일반적인 경우입니다.시장의 변화, 지속적인 성장, 프로세스와 구조 합리화, 계획에 대한 높은 노력, 이른바 '머신 모델'을 통한 회사의 전반적인 관리성.데이터 및 팩트 오리엔테이션, 핸드북, 규범 및 표준이 작업 환경 및 작업 전문화를 형성합니다.의사결정은 보통 중앙에서 이루어지며 작업의 중복은 피합니다.업무의 실행과 통제뿐만 아니라 정신적 작업과 수작업은 보통 분리된다.환경, 그 때문에, 통상, 고객은 「교란 변수」라고 생각됩니다.

존 3: 난류

Dynaxity의 증가에 따라, 「격동 영역」3이 확립된다.원칙적으로 존 3의 시스템 관리는 가능하지만 방법은 다르다."기계적" 접근법이 실패합니다.그 대신 이 시스템은 사람, 그들의 일과 생활 과정, 그리고 목표에 대한 자율적인 의사결정에 의해 지배되는 살아있는 시스템으로 간주되어야 한다.3구역의 시스템은 시장의 외부 난기류에 의해 강화되는 높은 모멘텀을 가지고 있다.이러한 프로세스는 강력한 피드백 프로세스로 특징지어지며, 문제의 해결로 인해 여러 새로운 문제가 발생하는 경우가 많습니다.높은 용장성은 이러한 시스템의 또 다른 특징입니다.

존 4: 카오스

구역 4의 경우와 같이 Dynaxity가 높은 시스템의 일반적인 제어성은 더 이상 제공되지 않습니다.구역 4는 극도로 높은 복잡성과 역동성이 우세하고 사건의 방향을 더 이상 제어할 수 없는 상태를 설명한다.대표적인 예로는 내전, 자연재해, 사람 또는 시스템의 정신질환 등이 있습니다.

어플

시스템 관리에 있어서 존 3은 많은 기업 및 조직의 타깃이 되는 치수입니다.구별해야 할 두 가지 경우가 있습니다.

a. 시장이 격동하고 있기 때문에 조직은 존 2에서 존 3으로 변경해야 합니다.

b. 조직이 구역 4에 위치하고 있으며, 그 혼돈한 구조가 혼돈한 과정의 절대적 우위에 있는 것이 특징이기 때문에 제어할 수 없는 상태에 있다.3구역으로 돌아갈 방법을 찾아야 해

이 맥락에서 Dynaxibility는 영역에 대해 Dynaxity를 적절하게 처리하는 능력을 나타냅니다.

Rickman과 Henning^[5]/Henning은 비율과 감정의 맥락에서, 특히 진실과 사랑의 요소에 대해서도 Dynaxability에 대해 논의했다.구역 3의 Dynaxibility의 경우 두 가지 노출 상태가 표시됩니다.

a. "진실 없는 사랑" 이 상태는 종종 조직과 그 팀이 존 2에서 존 3으로 이행할 때 관찰될 수 있다.'보안'이라는 요소를 유지하기 위해 불쾌한 진실을 숨기고 여러 가지 '불침입 협정'을 무의식적으로 체결하는 경우가 많다.이러한 "커들 클럽"은 3구역의 혼란 상황에서 여전히 편안함을 느끼지만, 조직에 대한 그들의 기여는 점점 더 덜 목표 지향적이다.이 동작의 결과는 세미나 환경에서 시뮬레이션할 수 있으며 이를 극복하기 위한 전략을 ^[6]개발할 수 있습니다.

b. "사랑 없는 진실":영역 3의 두 번째 상태는 감정적 및/또는 객관적 심리적 긴장이 너무 높아서, 영향을 받는 사람에 대한 감정적 결과에 관계없이, 독신자 또는 그룹이 "진실을 테이블에 올려놓는" 과정을 설명한다.이러한 「부루탈 갱단」은, 긍정적인 근무 환경을 유지하기 위해서, 불쾌한 진실을 숨길 때 주로 조직내에서 관찰된다.

이 동작을 극복하기^[7] 위한 전략으로서 헤닝은 OSTO 시스템 모델을 기반으로 한 "집중된" 시너지(비즈니스 지향적 지식) 개념을 설명합니다.사람과 팀이 진실과 사랑 사이에서 균형을 이루도록 하는 방식으로 존 3의 팀 개발 프로세스를 설계하는 데 도움이 됩니다.

신속한 대응에 관한 선언

존 2와 존 3의 일반적인 구별에는 민첩한 매니페스토를 사용할 수 있습니다.신속한 변화를 위한 소프트웨어 개발에 대한 고려사항을 개괄적으로 설명하고 다음 4가지 기본 원칙을 포함합니다.

• 프로세스와 툴을 통한 개인과 상호작용
• 포괄적인 문서보다 소프트웨어 작업
• 계약 협상을 통한 고객 협업
• 계획에 따른 변경에 대한 대응

즉, 오른쪽 아이템은 가치가 있지만 왼쪽 아이템은 가치가 있습니다.이 선언을 통해 존 3의 관리는 존 3의 원칙(운용 가능한 프로세스, 고객, 개인 및 그 상호 작용, 변화에 대한 대응)과 존 2(문서, 계약 협상, 도구, 일정) 사이의 균형을 찾는 것임을 알 수 있습니다.단, 의심스러운 경우에는 구역 3 접근방식이 선호되어야 한다.

성공 요인

Kutscha와 Henning은^[8] 도출할 수 있는 다음과 같은 관리 원칙을 제안합니다.

1. 항상 상황을 의식하라.
2. 모든 밸러스트를 바다에 던지다
3. 충분한 소프트웨어 구축
4. 내부 프로세스 최적화
5. 협력 및 커뮤니케이션 개선
6. 100% 성공에 초점을 맞춘 핵심 팀 구축
7. (계속) 신뢰와 자신감을 쌓다
8. 일하고, 일하고, 또 일하고.

나중에 클라우스 헤닝은 이러한 성공 요인에 다른 항목인 "9"를 추가했다.성공을 축하하는 것은 기꺼이 참여하기 위해 절대적으로 필요한 일입니다."

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