내부재활

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인트라프로그래머십은 큰 조직 내에서 일하면서 기업가처럼 행동하는 행동이다. 인트라프레노베이션은 리스크 감수 및 혁신 접근방식을 통합하는 기업 경영 방식의 실천과 함께 전통적으로 기업가정신의 영역으로 여겨지는 보상 및 동기 부여 기법으로도 알려져 있다.

정의

핀초트(1985)는 인트라프레네어를 "하는 꿈을 꾸는 사람"으로 정의했다. 조직 내에서 어떤 종류의 이노베이션(innovation)을 창출하는 책임을 지는 사람들."^[1] 1992년 미국 헤리티지 사전은 "주장적인 위험 감수 및 혁신을 통해 아이디어를 수익성 있는 완제품으로 바꾼 것에 대해 직접적인 책임을 지는 대기업 내의 사람"이라는 뜻의 신조어를 널리 사용했음을 인정했다.^[2] 아마존닷컴은 인트라프레니저를 "새로운 제품, 서비스, 시스템 등을 만들기 위해 자유와 재정적 지원을 받고, 기업의 통상적인 일상이나 프로토콜을 따르지 않아도 되는 대기업 직원"이라고 정의한다. 코흐(2014년)는 인트라프레니어가 재계의 '비장의 무기'라고 주장하며 더 나아가고 있다.^[3] 이러한 정의에 기초하여, 인트라프레니어가 되는 것은 인트라프레니어(intrapreener)와 큰 조직 모두에게 이로운 것으로 여겨진다. 기업은 금융과 기업 자원에 대한 접근으로 내부 갱신자를 지원하고, 내부 갱신자는 기업을 위한 혁신을 창출한다.^[4]

사업을 만들 때 경제적 이익보다 개인적 성취가 더 큰 것을 목표로 하는 사람,안 된다 혼동해서는'내부 재생자'와. 내향적 재생자들에게 주된 동기는 세계가 필요로 하는 것, 즉 가치에 부합하는 것에 대한 그들의 비전을 실행할 필요성이다.

역사

1978년 기포드 핀초트 3세와 엘리자베스 S. 핀초트가 작성한 기업 내 기업가정신 백서의 '인트라프레너', '인트라프레니셔스', '인트라프레니셔스' 날짜의 첫 번째 서면 사용.^[5] 후에 백서를 읽은 노먼 맥레이는 1982년 4월 17일자 이코노미스트에서 이 용어를 기포드 핀초트 3세라고 기고했다.^[6] 기업 기업가정신 또는 기업 내 리뉴얼에 대한 최초의 공식적인 학술 사례 연구는 1982년 6월 하워드 에드워드 할러에 의해 PR1ME Computer Inc. (1977년 ~ 1981년) 내에 PR1ME 리스의 갱생에 관한 경영학 석사 논문으로 발표되었다. 이 학문적 연구는 후에 VDM Verlag에 의한 사례 연구로 출판되었다. "Intrapreenurship Success: A Primary Principle". 영어의 미국유산사전은 1992년 3판에 'intrapreneur'라는 용어를 포함시켰으며,^[7] 핀초트를 그 개념의 원조로 삼았다. 이 용어"사내 기업제"인기 있는 대중 매체에서 2월 1985년 최초로 타임지 기사"여기 Intrapreneurs 오기 전에!"[8]에 의해와 또 하나의 주요 인기 있는 출판에서 같은 해 스티브 잡스는 애플 컴퓨터의 회장에 의해,"마 말한 것으로 그를 인용 보도했습니다는 1985년 9월 뉴스 위크 article,[9]에서 인터뷰에 인용에서 사용되었다.cintosh 팀은 흔히 '인트라프레네이션'이라고 알려진 팀이었다. 이 용어가 만들어지기 불과 몇 년 전, 본질적으로, 차고로 돌아가지만, 큰 회사에서 일하는 한 무리의 사람들이다." 아프리카 맥락에서 1990년대 초 케이프타운 대학에서, 그 후 프레토리아 대학에서 재교육이 시작되었다. 안토나이트 알렉산더 교수와 후에 알랭 은데디 교수가 이 분야에서 연구를 수행한 최초의 학자로 꼽혔다. 알랭 은데디 마스터 리서치는 북에 의한 갱년기 분야에서 역대 최고의 책으로 평가되었다.오토소리티(https://bookauthority.org/books/best-intrapreneurship-books).

직원내부재활자

"intraprenernership"은 조직 내 직원 이니셔티브를 말하며, 요청받지 않고 새로운 일을 착수한다."(Neddi, 2004), 기업가적 직원 행동 개념화(Intraprenernership) http://www.entrepreneurship-sme.eu/pdf-ez/H200802.pdf 2008년 12월 3일 웨이백 머신(Wayback Machine)에 보관됨. 따라서 내부 혁신가는 혁신과 창의성에 초점을 맞추고 아이디어를 수익성 있는 벤처로 전환하며 조직 환경 내에서 운영한다. 그러므로, 내부 혁신가는 조직의 목표를 따르는 Inside 기업가들이다. 내부재활은 직무설계를 통한 동기부여의 한 예로서, 형식적이든 비공식적이든. (기업사회기업가정신: 경제자본 외에 사회적 자본을 생산하기 위해 추진되는 기업내에서의 내부재활을 참조) 마케팅 임원,^[10] 내부 전문가^[11] 또는 더 큰 기업 내에서 특별한 프로젝트에 종사하는 직원과 같은 직원들은 그들이 더 큰 기업의 자원, 능력, 보안을 가지고 있음에도 불구하고 기업가로서 행동하도록 장려된다. 기업가적 경영의 동적인 성격을 약간 포착하는 것(성공할 때까지 무언가를 시도하고, 실패를 통해 배우고, 자원을 보존하려고 시도하는 것 등)은 일반적으로 기업가적 실패와 관련된 위험이나 책임에 직원을 노출시키지 않고, 그렇지 않으면 정적인 조직의 잠재력을 더한다. 알랭 은데디(2004)는 자신의 연구에서 조직 내에서 다섯 가지 선행 연구자가 있다는 것을 발견했다.

내부 혁신가의 또 다른 특징은 외부적으로 생각할 수 있는 용기와 유연성으로, 전략적 방향을 바꾸고 조직에 가치를 더할 수 있는 아이디어를 작업할 수 있게 한다(Neddi, 2004). 많은 경영자들이 급진적인 변화를 두려워하지만, 그들은 종종 기업의 성장을 돕는 유일한 방법이다. 이는 소프트웨어 아웃소싱 강국으로 전락한 소규모 채소 업체인 인도의 위프로가 대표적이다. 상업용 신발 판매업체로 출발해 온라인 고객 체험 기업으로 확장한 자포스의 최고경영자(CEO)가 된 토니 쉬(Tony Hsie) Zappos도 대표적이다.

핀초트에 따르면,^[12] 인트라프레니어는 자기 동기, 창의성, 그리고 친활동과 같은 측면에서 기업가들과 비슷하게 행동하는 대규모 조직의 직원과 지도자 둘 다이다. 핀초트는 인트라프레니어가 리더여야 하지만, 그들은 매니저들과 매우 많이 다르다고 주장한다. 팀을 강화하고 다른 사람들이 그들의 생각을 따르고 실행하도록 설득하기 위해서는 강한 리더십 기술이 필요하다. 불확실한 상황에서 신속한 의사결정을 지원하려면 리더십 능력도 중요하다. 반대로 관리자들은 불확실성보다 더 많은 위험을 고려하고 종종 정해진 패턴 안에서 일한다. 게다가, 전통적인 관리자들은 위로부터 그들의 권한을 얻는다; 대조적으로, 내부 갱신자들은 같은 정도의 권력을 인정하지 않고 시작한다.

내부 혁신가들은 기회를 찾고 팀워크와 기업 자원에 대한 접근을 통해 그것들을 잠재력이 높은 혁신으로 형성할 수 있다. 이것은 좋은 리더십, 의사소통 그리고 창의성을 지원하기 위한 적절한 환경의 적절한 조건을 가정하며, 이것들은 기업가적 결과가 일어나는데 필수적이다. 일부에서는 기업의 이익으로 이어지는 재생 동기의 윈윈 상황을 이상주의적인 것으로 여긴다. Smedley )에 따르면, 극소수의 회사만이 인트라프레니어를 장려하는 방법을 알고 있다고 한다. 몇 가지 예는 아래에 열거되어 있다.

예

가장 잘 알려진 내부 혁신 사례 중 하나는 록히드 마틴의 "스컹크 워크스" 그룹이다. 이 단체는 원래 만화에 나오는 참고인의 이름을 따서 이름이 붙여졌으며, 1943년에 처음 모여 P-80 전투기를 만들었다. 이 프로젝트는 결국 전쟁 노력의 일부가 되는 것이었기 때문에, 이 프로젝트는 내부적으로 보호되고 비밀리에 진행되었다. 나중에 켈리의 14가지 재교육 규칙으로 유명한 켈리 존슨은 이 그룹의 감독이었다.^[15]

또 다른 예는 회사 내의 많은 프로젝트를 장려하는 3M이 될 수 있다. 그들은 직원들에게 그들만의 프로젝트를 만들 수 있도록 일정한 자유를 주고, 그들은 심지어 그들에게 이러한 프로젝트에 사용할 수 있는 자금을 준다. (창업자 시절, HP는 유사한 정책을 가지고 있었고, 단지 혁신 친화적인 분위기와 혁신적 평판을 가지고 있었다.) 인텔은 3M 외에도 인트라프로그래머십을 구현한 전통이 있다. 구글도 직원들이 원하는 프로젝트를 추진하는데 최대 20%의 시간을 쓸 수 있도록 하는 등 내부 친화적인 것으로 알려졌다.

제록스, 버진, 지멘스, 마이크로소프트와 같은 다른 기업들도 별도의 연구 개발 부서를 개발하여 기업 기업화, CE를 그들 자신의 사업에서 촉진하기 위한 독특한 솔루션을 찾고 있다. Siemens-Nixdorf는 다른 접근방식을 취하면서 300명의 경영자를 인트라프레너로 전환하기 위한 2년간의 기업 프로그램을 설계했고, 주목할 만한 잠재력을 지닌 새로운 사업 기회를 포착하는 데 능숙했다.^[16]

Kanter와 Richardson의 ) 사례 연구 연구 "진보의 엔진"은 오하이오 벨이 "엔터-프리제"라고 불리는 혁신 시스템의 개발을 통해 어떻게 세포 내 행동을 장려했는지 설명한다. 표면적으로는 이노베이션을 창출하는 프로그램이었지만 디자인은 금융보다는 문화적인 것이었다.

Cisco는 2016년 기업 혁신 문화 구축을 위한 모든 혁신 과제를 주도한다. 그들은 5만 달러의 현금을 제공했고 우승자들에게는 2만 5천 달러, 2만 5천 달러의 보상금을 지불했다. 제시된 3가지 아이디어는 가상현실 화상회의, 장애인 고용 프로그램, 디지털 미디어 생산성 스위트 등이다.^[18]

과제들

기업 내에서의 가장 큰 도전은 '기업 면역 체계'를 다루는 것이다.^[19] 관료제, 서열제, 규칙제 등 기업 조직구조가 조직 내 문화와 행동을 지원하지 않는다는 의미다. 많은 기업들이 근친상간과 새로운 아이디어가 인식되는 기회를 저해하는 높은 수준의 정의된 업무와 일정 때문에 자신의 일상에 재창조 개념을 적용하는 데 어려움을 겪고 있다.^[20] 고도로 정의된 일정과 아이디어 창출에 필요한 시간과 공간의 부족에 관한 이슈도 서세인 판디트(2015)의 기사에서 강조된다.^[21] 가와사키(2006)도 새로운 아이디어를 찾기 위한 선동적 요소로서 기업가적 행동에 대한 보상의 부족을 강조한다.^[22]

실패 또는 실패에 대한 두려움은 조직이 더 기업가적이 되지 않는 또 다른 이유다. Wladawsky-Berger (2010)는 기업들이 위험을 피하고 실패를 벌충함으로써 자원을 보호하기 위해 행동한다는 것을 발견했다.^[23] 이는 기업들이 획기적인 발명품을 개발하지 못하는 이유를 설명하는 아후자와 램퍼트(2001)가 제안한 틀에 반향을 일으킨다.^[24] 프레임워크에 따르면, 대기업에서는 친숙하고 성숙한 기술을 선호하고, 또한 기존 솔루션과 유사한 새로운 아이디어를 찾는 경향이 있다. 저자들은 새로운 기술과 새로운 기술의 개발에 투자를 제안한다. 왜냐하면 이것은 획기적인 발명의 가능성을 증가시킬 것이기 때문이다. 그러나 그들의 모델은 그 아이디어를 어떻게 구축해야 하는지가 부족하다. 반대로 아일랜드 외. (2009) CE 전략을 개념화하는 모델을 제시한다. 이들의 모델은 기업가적 비전, 조직적 구조 및 행동의 세 가지 주요 요소를 고려하며, 이 세 가지 요소는 모두 서로 영향을 미치고 보완한다.^[25] 저자들은 이러한 요인들은 조직적 수준, 최고 경영자 수준, 그리고 다른 직원 수준의 세 가지 수준으로 조정되어야 한다고 주장한다. 그것은 효과적인 CE 전략이 최고 경영자들에 의해서만 지시될 수 없다는 것을 의미한다. 그렇게 함으로써, 그들은 기업가적 비전, 친기업가적 아키텍처, 기업가적 행동 사이의 상호 작용으로부터 CE 전략을 만들어야 한다.

존스와 버틀러(1992)는 조직적 규모, 나이, 복잡한 기능 때문에 기업가 정신과 경영이 분리되는 경우가 많다고 밝혔다.^[26] 위험에 대한 그들의 서로 다른 수준의 내성(즉, 경영자들은 위험을 회피하는 경향이 있는 반면, 기업가들은 불확실한 조건하에서 일한다)은 일반적으로 경영자들이 실패를 벌충하는 결과를 초래한다. 게다가, 보상과 관료주의의 부족은 외부의 기업가정신으로 이어진다. 결과적으로, 내부 갱신자들은 종종 그들의 직장을 그만두고 그들 자신의 사업을 설립한다.^[27] 베렌스와 파트젤트(2015년)는 기존 포지션에서 실패 경험이 있는 매니저를 발탁하면 이를 막을 수 있다고 주장한다.^[28] 스메들리(2013년)도 새로운 아이디어를 위한 구조를 만드는 것은 관리자의 개인적 경험과 태도에 달려 있다고 제안한다. 그는 실패를 자축하는 회사인 SAP의 예를 들어준다.^[29] 이를 달성하기 위해 인정된 접근법 중 하나는 "I wish/ I like session"을 통해 "I like" 문장은 새로운 프로젝트를 인식하고 "I wish" 문장은 어떻게 다른 방식으로 일을 수행할 수 있는지를 고려한다.

내부 갱신자 인식

내부 갱신자들은 종종 "기업"^[30]으로 간주되는 것과 반대되는 행동을 보이기 때문에 종종 숨겨지고 인식되지 않는 채로 남아 있다. 액센츄어는 기업가적 리더십의 가장 큰 도전 과제라고 말한다. 그러나 신하와 스리바스타바에는 해결책이 있을지도 모른다. 는 emplo에 신하 &, Srivastava의[33]공부;지적 자극과 창의성의 필요성 등 직업 가치관 외향성 같은 성격의 요인을 평가한다, 그리고 개인주의와 권력의 차이, 이들 요소들과는 한 기관의 Intrapreneurial 방향 사이의 관계 등 사회 문화적인(그 정도를 의미한다.yees 교류그들의 고용장소 내에서 기업가적인 태도로. 연구 결과는 이러한 성격 요소와 조직의 내부 재생 방향성 사이에 강한 연관성이 있음을 보여준다. 실무적인 관점에서, 이는 조직들이 모집 시 선택과 지속적인 훈련과 개발을 통해 그들의 내부적 지향에 영향을 미칠 수 있다는 것을 의미한다.

왜 인트라프로네셔널리즘은 현대적인 이슈이고 실무자들은 그 지식을 어떻게 적용할 것인가?

기업 내부는 기업 경영자들과 밀접한 관련이 있는 현대적인 사안이다. Antoncic과 Hisrich는^[34] 조직 내에서의 활동이 조직의 성장과 수익성에 긍정적인 영향을 미친다고 결론짓는다. 내부재생을 지원하기 위한 구조를 구축하고 가치를 내장하는 조직은 결과적으로 내부재생의 지향성이 낮으며 조직보다 성장 가능성이 더 높다. 조직 내 조직은 더욱 혁신적이고, 지속적으로 갱신하며, 이러한 능동적인 접근방식은 새로운 비즈니스 모험으로 이어진다. 그들의 연구 결과는 내부 재생이 전환 경제에 특히 유익할 수 있다는 것을 보여준다.

Antoncic & Hisrich는^[35] 양질의 개방형 커뮤니케이션이 공식적인 구조와 함께 제공되고 환경 스캐닝 및 관리 지원으로 지원됨으로써 조직이 보다 내실화되는 데 도움이 될 것이라는 것을 발견한다. 이러한 주장을 지지하고 기업의 기업가 정신과 전략적 경영 사이의 관계를 설명한다. 그들은 다음과 같은 변수가 조직에 영향을 미칠 수 있다는 것을 발견했다: 스캐닝 강도, 계획 유연성, 계획 수평선, 계획의 위치 및 제어 속성. McKinsey의 조사는 공식적인 프로세스를 가진 기관들이 더 높은 성공률을 보고한다는 견해를 지지한다.

일반적으로, 내부 재생에 대한 학문적 접근방식은 주로 내부 재생성 육성에 필요한 전사적 재조직에 기초한다.^[38] 이와는 대조적으로, 기업의 관점은 이노베이션이 목적이라기보다는 수단이라고 보는 경우가 많다. 이것은 핵심 사업을 성장시키기 위한 전략적 필요성으로 기술되는 혁신의 동인이 확인되는 카포지 외 ^[39]연구소에서 설명한다. 따라서, 학자들과 함께 사용되는 어휘는 종종 혁신을 선호하는 것과 혁신에 대해 말하는 실무자들의 어휘에 차이가 있다.^[40]

조직의 내부적 지향성 또는 혁신에 대한 조직의 역량을 높이려는 실천적 관리자들은 Altringer의 "혁신을 위한 새로운 모델"을^[41] 숙지할 수 있다. 이는 혁신 세션을 촉진하는 성공적인 기업가에 의존한다. 이러한 실용적인 접근방식은 조직적 재설계가 필요한 기업 전반의 문화적 변화보다는 혁신적인 아이디어를 창출하기 위한 시기적절한 개입에 의존한다. 실무자와 학계 간 격차를 해소하기 위한 또 다른 접근방식은 앤서니 외 연구진이 제안한 모델이다.^[42] 최소 실행 가능한 혁신 시스템(MVIS)은 학문적 모델의 본질을 취하여 조직이 90일 이내에 MVIS를 어떻게 구현할 수 있는지를 입증하기 위한 시도다.

인트라프레너 개발 방법?

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협업이 증가함에 따라, 협업 능력은 비경로적인 업무 프로세스의 일부로서 조직적 학습으로 이어진다. 많은 회사들은 경영자들에게 권한을 부여할 뿐만 아니라 직원들이 일상 활동과 일상적인 업무 과정에서도 더욱 혁신적이고 융통성 있게 될 수 있도록 한다. 권한 부여를 통해 직원들은 그들의 업무의 주인이 된다. 더 큰 그림에 묘사된 것은 정체성 구축의 개념이다. 즉, 종업원은 정보에 입각한 선택을 할 수 있는 기회를 필요로 한다. 그들은 시장을 가로지르는 전통적인 기업가들처럼 그들의 행동과 결과에 대한 개인적인 책임을 받아들여야 한다.

조직 내에서의 갱신을 통해 지속적인 가치를 창출하기 위해서는 강력한 경영 의지가 필수적이다. 기업의 경영진은 결국 종업원의 마음을 열기 위한 목적으로 개인의 내적 태도를 용이하게 하는 조건(개방형 혁신 문화 참조)^[43]을 제공할 책임이 있다.

George Kliavkoff (MGM 사장)를 포함한 많은 사람들은 강력한 내부 갱신자 문화가 세 가지 핵심 개념인 행정적 의무, 창조적 구조, 인내의 자본에서 나온다고 믿고 있다.^[44] 집행 권한이란 조직 내에서 혁신을 위한 하향식 지원을 제공한다는 것을 의미한다.

참고 항목

• 기업 사회적 기업가정신
• 사업가
• 린 스타트업
• 스컹크웍스 프로젝트

메모들

외부 링크

무료 사전인 Wiktionary에서 검색해 보십시오.

• 인트라프로네셔널 인스트루먼트
• 기업내부 - 중소기업 노트
• 기업경영 아카데미
• 국제학술회의
• [1] 기업가 VS 인트라프레너 - 인트라프레너와의 인터뷰