피들러 보정모델

Fiedler contingency model

비즈니스 및 경영심리학자 프레드 피들러의 우발적 모델은 조직 내 리더의 효과와 관련된 우발적 이론이다.

전제

가장 일반적인 상황 이론은 프레드 피들러에 의해 개발되었다. 피들러는 개인의 리더십 스타일은 일생 동안 경험의 결과물이며 따라서 변화하기 매우 어렵다고 믿었다. 피들러는 사람들에게 특정한 지도 스타일을 가르치기 보다는 사람들이 그들의 특정한 지도 스타일을 이해하고 어떻게 그 스타일을 특정 상황에 맞출 수 있도록 돕는 데 집중해야 한다고 주장했다. 피들러는 특정한 리더쉽 스타일을 이해하는 것을 돕기 위해 가장 선호도가 낮은 동료 척도를 개발했다. 피들러에 따르면 리더십 행태가 고정돼 있기 때문에 조직적 요인(급여, 징계, 승진 등)을 놓고 리더가 가진 권한의 양을 구조조정하거나 변경해야 실효성이 향상될 수 있다고 한다.

피들러의 모델에는 몇 가지 단점이 있다. 예를 들어, 어떤 지도자들은 다른 지도자들보다 특정한 상황에서 더 효과적일 수 있다. LPC 척도는 평가가 한 개인에 의해 다른 개인에 의해 수행되기 때문에 문제될 수 있다.

태스크 그룹이나 조직의 효율성은 리더의 성격과 상황에 대한 상황이 리더에게 힘, 통제, 영향력을 주는 정도 또는 반대로 상황이 불확실성으로 리더와 대치하는 정도라는 두 가지 주요 요소에 달려 있다는 것이 이론이다.[1]

피들러에게 스트레스는 리더 효과의 핵심 결정요인이며,[2][3] 리더의 상급자와 관련된 스트레스와 부하직원과 관련된 스트레스 또는 상황 그 자체로 구별된다. 스트레스가 많은 상황에서, 지도자들은 다른 사람들과의 스트레스 받는 관계에 연연하고 그들의 지적 능력을 일에 집중할 수 없다. 따라서, 지능은 더 효과적이고 스트레스 없는 상황에서 더 자주 사용된다. Fiedler는 경험이 저스트레스 조건에서는 성능을 손상시키지만 고스트레스 조건에서는 성능에 기여한다고 결론짓는다. 다른 상황적 요소들과 마찬가지로, 스트레스를 받는 상황에 대해 피들러는 리더의 장점을 활용하기 위해 리더쉽 상황을 변경하거나 엔지니어링할 것을 권고한다.

피들러의 상황적 우발성 이론은 그룹의 효율성은 리더의 스타일(본질적으로 특성 측정)과 상황의 요구 사이의 적절한 매칭에 달려 있다고 주장한다. 즉, 효과적인 리더십은 리더의 스타일을 올바른 세팅에 맞추는 것에 달려 있다.[4] 피들러는 리더 행동의 효과를 결정하는 데 있어 그들의 집단이 주요 우발요소가 되기 위해 무엇을 할 것인지를 리더가 결정할 수 있는 상황 제어를 고려한다.

피들러의 우발적 모델은 리더의 개인적 특성과 동기가 그룹이 직면하고 있는 현재 상황과 상호작용을 한다고 하는 역동적인 모델이다. 따라서 우발적 모형은 리더십의 효과성을 성격에만 귀속시키는 경향에서 벗어나는 변화를 나타낸다.[5]

선호도가 가장 낮은 동료(LPC)

따라서 리더의 리더십 스타일은 개인의 리더십 지향성을 측정하기 위한 도구인 소위 가장 선호도가 낮은 동료(LPC) 척도로 고정되고 측정된다. LPC 척도는 리더에게 자신이 일해 본 모든 사람을 생각해보고 가장 잘 일한 사람을 다음과 같은 일련의 양극성 척도를 사용하여 묘사하도록 요구한다.

불친절하다 1 2 3 4 5 6 7 8 다정하다
비협조적 1 2 3 4 5 6 7 8 협동조합
적대적 1 2 3 4 5 6 7 8 지원하는
.... 1 2 3 4 5 6 7 8 ....
지킴이 1 2 3 4 5 6 7 8 개방하다

LPC 점수가 높으면 리더가 '인문 관계 지향성'을 갖고 있음을 알 수 있고, LPC 점수가 낮으면 '과제 지향성'을 나타낸다. 피들러는 사실 모든 사람들이 가장 싫어하는 동료가 평균적으로 거의 똑같이 불쾌하다고 가정한다. 그러나 정말로 의욕이 있는 사람들은 자신이 가장 싫어하는 동료들을 보다 긍정적인 방식으로 묘사하는 경향이 있다. 예를 들어, 더 즐겁고 더 효율적이다. 따라서, 그들은 더 높은 LPC 점수를 받는다. 반면에 일에 동기가 있는 사람들은 자신이 가장 싫어하는 동료들을 더 부정적으로 평가하는 경향이 있다. 따라서, 그들은 낮은 LPC 점수를 받는다. 따라서, LPC(최소 선호 동료) 척도는 실제로 가장 선호도가 낮은 직원에 대한 것이 아니라, 시험을 보는 사람에 대한 것이며, 그 사람의 동기부여 유형에 관한 것이다. 이것은, 이러한 척도에 대해 상대적으로 선호도가 낮은 동료를 평가한 사람들은 대인관계에서 만족을 얻고, 상대적으로 불리한 관점에서 동료를 평가한 사람들은 성공적인 업무 수행에서 만족을 얻기 때문이다. 이 방법은 함께 일할 수 없는 사람들에 대한 개인의 감정적 반응을 드러낸다. 이것이 항상 리더십 효과의 정확한 측정은 아니라는 지적이다. 피들러는 연구실 밖에서 학업을 확장하고 중앙아메리카의 고립된 마을에서 일하면서 서로 다른 스트레스 조건의 자원봉사 의료팀에서 조정, 집단 수행, 리더십 스타일의 상호관계를 보여주었다. 직무 중심의 리더는 호의적이고 상대적으로 불리한 상황에서 더 나은 성과를 보인 반면 관계 중심의 리더는 중간 호감도에서 더 나은 성과를 냈다.[6] LPC는 성격 측정치인 만큼 시간이 지날수록 점수는 상당히 안정적이고 쉽게 바뀌지 않는 것으로 판단된다. 낮은 LPC는 낮게 유지되는 경향이 있고 높은 LPC는 높게 유지되는 경향이 있어 LPC의 시험 신뢰성이 강하다는 것을 알 수 있다.[2]

상황적 호감성

피들러에 따르면, 리더에게는 그룹 상황을 통제하는 능력(비상사태 모델의 두 번째 요소)이 중요하다. 상황통제를 하는 리더만이 자신의 명령과 제안이 추종자들에 의해 수행될 것이라고 자신할 수 있기 때문이다. 그룹 상황에 대한 통제를 맡을 수 없는 리더는 자신이 이끄는 멤버가 자신의 명령을 실행할지 확신할 수 없다. 상황 통제는 리더십의 효능에 중요하기 때문에 피들러는 이 요인을 리더-멤버 관계, 업무 구조, 직위권력의 3대 요소로 세분화했다.[5] 더구나 이상적인 지도자는 없다. 저LPC(과제 지향)와 고LPC(관계 지향) 리더 모두 리더십 지향성이 상황에 맞으면 효과적일 수 있다. 우발적 이론은 효과성을 위해 적절한 상황의 특성을 예측할 수 있다. 세 가지 상황 구성요소가 상황 제어의 선호도를 결정한다.

상황 리더십 스타일
상황 리더/멤버

관계

작업 구조 리더 포지션

힘

1 좋아 구조화된 강하다
2 좋아 구조화된 약한
3 좋아 비정형화 강하다
4 좋아 비정형화 약한
5 가난하다 구조화된 강하다
6 가난하다 구조화된 약한
7 가난하다 비정형화 강하다
8 가난하다 비정형화 약한
  1. 리더-멤버 관계(Leader-Member Relationships), 리더와 부하들 간의 상호 신뢰, 존경, 신뢰의 정도를 가리킨다. 그룹 내 리더-멤버 관계가 열악할 때 리더는 그룹 내 행동과 갈등을 규제하기 위해 그룹 과제에서 벗어나야 한다.[5]
  2. 작업 구조(Gask Structure), 그룹 작업이 명확하고 구조화된 정도를 참조한다. 과업구조가 낮을 때(구조화되지 않은) 그룹과제는 목표 완성을 위한 명확한 해결책이나 올바른 접근법이 없어 모호하다. 이와는 대조적으로 업무구조가 높을 때(구조화) 그룹목표는 명확하고 명확하며 직설적이다: 구성원들은 어떻게 목표에 접근하고 도달해야 하는지에 대한 명확한 생각을 가지고 있다.[5]
  3. 리더 포지션 파워(Leader Position Power), 리더의 포지션 자체에 내재된 힘을 가리킨다.

우발성 모델의 기본적인 발견은 직무 동기 리더가 일반적으로 매우 "호감"적인 상황에서 가장 잘 수행한다는 것이다. 즉, 자신의 권력, 통제력 및 영향력이 매우 높은 조건(또는 반대로 불확실성이 매우 낮은 조건)에서 또는 상황이 불리하거나, 권력, 통제력 및 통제력이 낮은 상황에서 가장 잘 수행한다는 것이다. 영향력을 미치다 관계 동기를 부여받은 지도자들은 그들이 중간 정도의 권력, 통제력, 영향력을 가지고 있는 상황에서 가장 잘 수행하는 경향이 있다.[7] 관계와 업무 동기를 부여받은 리더들 모두 어떤 상황에서는 좋은 성과를 거두지만 다른 상황에서는 그렇지 못하다. "좋은" 지도자나 "빈약한" 지도자를 말하는 것은 정확하지 않다. 오히려, 지도자는 어떤 상황에서는 잘 할 수 있지만 다른 상황에서는 잘 할 수 없다. 연구팀의 뛰어난 이사가 반드시 훌륭한 생산 전령이나 군장을 만드는 것은 아니며, 패튼 장군처럼 뛰어난 전투 현장 지휘관이 반드시 훌륭한 참모총장이나 자원봉사학교 피크닉 위원회의 훌륭한 의장이 되는 것은 아니다.[8]

좋은 리더-멤버 관계, 고도로 구조화된 과제, 높은 리더 포지션 파워가 있을 때 상황은 '호감스러운 상황'으로 간주된다. 피들러는 저 LPC 리더들이 매우 유리하거나 불리한 상황에서 더 효과적이지만, 반면 고 LPC 리더들은 중간적 선호도를 가진 상황에서 가장 잘 한다는 것을 발견했다. 권력 높은 위치에 있는 지도자들은 구성원들 사이에 자원을 분배하는 능력을 가지고 있는데, 이는 그들이 추종자들에게 보상하고 처벌할 수 있다는 것을 의미한다. 낮은 지위에 있는 지도자들은 높은 권력에 있는 지도자들과 같은 정도로 자원을 통제할 수 없고, 따라서 같은 정도의 상황적 통제력이 부족하다. 예를 들어 기업 최고경영자(CEO)는 직원들이 받는 급여를 인상하고 줄일 수 있기 때문에 높은 직위력을 갖고 있다. 반면 같은 사업장의 직장인은 새로운 사업거래의 선두주자가 될 수도 있지만 급여변경으로 동료에게 보상이나 징계를 해 상황을 통제할 수 없기 때문에 직위력이 낮다.[5]

리더-상황 일치 및 불일치

성격이 바뀔 수 있지만 상대적으로 안정적이기 때문에 효과성을 개선하려면 리더에 맞게 상황을 바꿔야 한다는 것이 보정모델이다. 이를 '일자리 엔지니어링' 또는 '일자리 구조조정'이라고 한다. 조직 또는 지도자는 업무 구조와 직위 권한을 증가시키거나 감소시킬 수 있으며, 훈련과 집단 개발은 지도자와 구성원 간의 관계를 개선시킬 수 있다. 1976년 저서 리더십 효과 개선: 리더 매치 개념인 피들러(Martin Chemers 및 Linda Mahar와 함께)는 리더들이 상황의 우호성, 즉 상황적 통제를 변화시키는 데 도움을 주기 위해 고안된 자기 페이스를 갖춘 리더십 훈련 프로그램을 제공한다.[9] 우발적 이론의 장점은 "모든 상황에서 사람들이 효과적일 것을 요구하지 않는다"[4]는 것이다. 노스하우스에 따르면 한 사람이 한 역할에서 성공할 수는 있지만 환경에 따라 다른 역할에서는 성공하지 못할 수도 있다고 한다.

추가 훈련을 통한 '일자리 엔지니어링'이나 '일자리 구조조정'의 한 가지 함축적 의미는 만일의 사태에 대비한 모델에서의 입장과 상관없이 모든 리더에게 동일한 훈련을 부여할 경우 리더와 상황의 불일치가 생길 수 있다는 것이다. "오늘날 특정 직업에 적합한 사람은 6개월 뒤나 1~2년 뒤나 잘못된 사람일 수 있다."[10] 예를 들어, 어떤 회사가 업무 구조를 낮은 것에서 높은 것으로 효과적으로 바꾼 모든 경영자를 위한 워크샵을 가지고 있다면, 얼핏 보기엔 회사에 좋아 보일 수도 있지만, 낮은 업무 구조 상황에서 효과적이었던 리더들은 업무 구조가 높은 상황에서 매우 비효율적으로 될 수 있다는 점을 유의해야 한다.

예

  • 현재 리더 구성원 관계, 높은 업무 구조 및 권한을 가진 리더 자리를 차지하기 위해 새로운 매니저를 고용할 수도 있는 회사는 이 역할을 높은 LPC 또는 리더-멤버 관계로 채울 수 있는 가장 좋은 위치를 차지하게 될 것이다. 관계 지향적인 사람을 고용함으로써, 가난한 현 지도자의 관계를 재건하는 데 도움이 될 것이다. [11]
  • 홍수나 화재와 같은 자연재해에서는 과제 중심의 리더십이 바람직할 것이다. 불확실한 상황에서 리더-멤버 관계는 대개 열악하고, 업무는 비정형적이며, 위치 권력은 약하다. 그룹의 활동을 지시하는 리더로 등장하는 사람은 대개 부하를 개인적으로 알지 못한다. 일을 성사시키는 업무 지향적인 리더가 가장 성공적이라는 것을 증명한다. 지도자가 배려(관계지향적)를 한다면, 그들은 재난 속에서 너무 많은 시간을 낭비할 수도 있고, 일이 걷잡을 수 없이 되고, 생명을 잃게 될 수도 있다.
  • 블루칼라 노동자들은 일반적으로 그들이 무엇을 해야 하는지 정확히 알고 싶어한다. 따라서 그들의 업무 환경은 대개 고도로 구조화되어 있다. 경영진이 이들의 결정을 뒷받침한다면 지도자의 지위는 강력하다. 마지막으로 리더가 관계지향적이지는 않더라도 부하직원의 승진이나 임금인상 등을 얻을 수 있다면 리더-멤버 관계는 극히 강력할 수 있다. 이런 상황에서는 (고려) 관계 지향 스타일보다 과제 지향적인 리더십 스타일이 선호된다.
  • 사려 깊은 (관계 지향적인) 리더십 스타일은 상황이 적당히 유리하거나 확실한 환경에서 적절할 수 있다. 예를 들어, (1) 지도자-회원 관계가 양호할 때, (2) 업무가 구조화되고, (3) 직위가 강하거나 약하다. 이와 같은 상황은 연구 과학자들과 함께 존재하는데, 그들은 그들을 위해 일을 구성하는 윗사람들을 좋아하지 않는다. 그들은 문제를 해결하기 위해 그들 자신의 창의적인 리드를 따르는 것을 선호한다. 이런 상황에서는 업무 중심보다는 사려 깊은 리더십 스타일이 선호된다.
  • 업무 중심 리더의 마지막 사례는 대형 제품을 담당하는 것이다. 그들은 모든 운영을 감독하고 전체 프로젝트를 대신해서 결정을 내려야 한다. 그들은 설정해야 할 많은 과제와 목표가 있다. [12]

반대 의견

연구자들은 종종 피들러의 우발적 이론이 융통성에 미치지 못한다는 것을 발견한다.[13] 그들은 또한 LPC 점수가 그들이 반영해야 할 성격 특성을 반영하지 못할 수 있다는 것을 알아챘다.[14]

피들러의 우발적 이론은 리더 지향과 불리한 상황의 바꿀 수 없는 불일치에 대한 유일한 대안이 리더를 바꾸는 것임을 암시하고 있기 때문에 비판을 받았다. 이 모델의 타당성은 많은 지원 테스트에도 불구하고 논란이 되고 있다.[11] 우발적 모형은 대 "중간 선호도" 상황의 비율을 고려하지 않는다. 따라서 "극히 유리한 상황 또는 불리한 상황"은 낮은 LPC 리더와 높은 LPC 리더의 비교를 완전히 보여주지 않는다.

또 다른 비판은 LPC 재고를 통한 리더십 스타일 측정 방법론과 뒷받침되는 증거의 성격에 관한 것이다.[15][16][17][18] 피들러와 그의 동료들은 비상사태 이론을 지원하고 다듬기 위해 수십 년간의 연구를 제공했다.[19]

인지자원론(CRT)은 피들러의 기본 보정모델을 리더의 특성을 더해 수정한다.[2] CRT는 리더와 그룹 구성원이 그들의 지적 자원, 기술, 지식을 효과적으로 사용할 수 있는 조건을 식별하려고 노력한다. 일반적으로 더 똑똑하고 경험이 많은 지도자들이 지능과 경험이 적은 지도자들보다 더 나은 성과를 낼 것이라고 가정해 왔지만, 이러한 가정은 피들러의 연구에 의해 뒷받침되지 않는다.

참고 항목

참조

  1. ^ Nebeker, D. (1975). "Situational Favorability and Perceived Environmental Uncertainty: An Integrative Approach". Administrative Science Quarterly. 20 (2): 281–294. doi:10.2307/2391700. JSTOR 2391700.
  2. ^ a b c 피들러, F. E.와 가르시아, J. E. (1987) 리더십, 인지 자원 및 조직 성과에 대한 새로운 접근, 뉴욕: 존 와일리와 아들들.
  3. ^ 피들러, F. E. (1994) 리더십 경험 및 리더십 성과, 알렉산드리아, VA: 행동 및 사회과학을 위한 미군 연구소.
  4. ^ a b Northouse, (2007년. 리더십: 이론과 실천, 우발성 이론, 페이지 113-126.
  5. ^ a b c d e 포사이스, D. R. (2006) "리더십". 포사이스, D. R. 그룹 다이나믹스에서. 제5판 245-277. Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
  6. ^ Fiedler, Fred E.; O'Brien, Gordon E.; Ilgen, Daniel R. (1969). "The Effect of Leadership Style Upon the Performance and Adjustment of Volunteer Teams Operating in Stressful Foreign Environment". Human Relations. 22 (6): 503–514. doi:10.1177/001872676902200602. S2CID 145760402.
  7. ^ 피들러, (1993) "비상사태 모형은: 리더십 활용을 위한 새로운 방향" 마이클 T. Matteson과 John M. 이반체비치 에드스 경영 및 조직 행동 클래식. ISBN 9780256087505
  8. ^ Management and organizational behavior classics. Michael T. Matteson, John M. Ivancevich (5th ed.). Homewood, IL: Irwin. 1993. ISBN 0-256-08750-4. OCLC 25049837.{{cite book}}: CS1 maint : 기타(링크)
  9. ^ 피들러, F. E., 화학자, M. M. and Mahar, L.(1976) 리더십 효과 개선: 뉴욕의 리더 매치 컨셉트: 존 와일리 앤 선즈.
  10. ^ Fiedler, Fred E. (Autumn 1974). "The Contingency Model—New Directions for Leadership Utilization". Journal of Contemporary Business. 3 (4): 65–80.
  11. ^ a b Bass, B. M. (1990) 리더 March, Handbook of Leadership, New York: 자유언론, 페이지 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001
  12. ^ "7 Key Strengths of Task-Oriented Leadership". 5 February 2020.
  13. ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
  14. ^ Gujral, Gurdeep Singh (2013). Leadership qualities for effective leaders. New Delhi, India. p. 30. ISBN 9789382573258.
  15. ^ Ashour, A. S. (1973). "The contingency model of leadership effectiveness: An evaluation". Organizational Behavior and Human Performance. 9 (3): 339–355. doi:10.1016/0030-5073(73)90057-3.
  16. ^ 슈리스하임, C. A.와 커, S. (1977) J.G.의 "리더십의 이론과 대책" Hunt, and L.L. Larson (eds), 리더십: The Cutting Edge, Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 페이지 9–45.
  17. ^ Vecchio, R. P. (1977). "An empirical examination of the validity of Fiedler's model of leadership effectiveness". Organizational Behavior and Human Performance. 19: 180–206. doi:10.1016/0030-5073(77)90061-7.
  18. ^ Vecchio, R. P. (1983). "Assessing the validity of Fiedler's contingency model of leadership effectiveness: A closer look at Strube and Garcia". Psychological Bulletin. 93 (2): 404–408. doi:10.1037/0033-2909.93.2.404.
  19. ^ The encyclopedia of the history of American management. Bristol: Thoemmes Continuum. 2005. ISBN 9780199754687.

추가 읽기

  • 피들러, F. E. (1958) 리더 태도와 그룹 효과, 우르바나, 일리노이 대학 출판부.
  • 피들러, F. E. (1967) 리더십 효과론, 뉴욕: 맥그라우 힐.
  • 피들러, F. E. (1971) 리더십, 뉴욕: 제너럴 러닝 프레스.
  • Fedler, F. E. (1981) 리더 태도와 그룹 효과, Westport, CT: Greenwood Publishing Group
  • 피들러, F. E. (1992) 프레첼 모양의 우주에서의 삶, A.G. 베데리안 (ed.), 매니지먼트 수상자: 자전적 에세이 모음, 그리니치, CT: JAI 프레스, 1, 301–34.
  • 피들러, F. E. (1997) 미국 심리학회 등록부, 시카고: 세인트 제임스 프레스 419번지
  • 피들러, F. E.와 케머스, M. M.(1974) 리더십과 효과적 관리, 글렌뷰, IL: 스콧, 포레스만, 그리고 Co.
  • 피들러, F. E., 가르시아, J. E.와 루이스, C. T. (1986) 피플 관리 및 생산성, 보스턴: 앨린과 베이컨.
  • 피들러, F. E., 깁슨, F. W.와 바렛, K. M.(1993) '스트레스, 바블, 리더의 지적 능력의 활용', 리더십 분기별 4(2): 189–208.
  • 피들러, F. E., 고드프리, E. P.와 홀, D. M.(1959) 이사회, 경영 및 회사 성공, 댄빌, IL: 주간 출판사
  • Huijberg, R. and Choi, J. (1999년) "오스트리아에서 미국으로, 치료사 평가에서부터 인지 자원 이론 개발: 프레드 피들러와의 인터뷰", 리더십 분기별: 653–66.
  • 킹, B, 스트류퍼트, S.와 피들러, F. E. (1978) 관리통제 및 조직민주주의, 워싱턴 DC: V. H. 윈스턴 앤 선즈.