경영실사

Management due diligence

경영진의 실사는 기업의 고위 경영진을 평가하는 프로세스로, 조직의 전략적 목표에 대한 [1]각 개인의 기여 효과를 평가합니다.

비즈니스 거래를 성사시킬 때 회사 경영을 평가하는 것은 매우 중요합니다.그것은 장기적인 성공과 갑작스러운 실패의 차이를 의미할 수 있다.또한 조직이 회사의 미래 비즈니스 계획에 따라 팀이 어떻게 역할을 수행하는지 이해하는 데 도움이 됩니다.이를 통해 조직의 [2][3]인력 구성을 명확히 할 수 있습니다.경영실사 프로세스는 외부 이해관계자에게 유용한 도구로서 식별할 수 있습니다.또한 팀의 역학에 대처하고 리스크를 [4]강조하기 위해 경영평가라고도 불립니다.

관리 평가

경영평가는 일반적으로 변화하는 환경에[5] 적응하고 다른 개인과 효과적으로 소통할 수 있는 능력 등 조직 관리자의 리더십 기술과 특성을 평가하는 데 초점을 맞추고 있습니다.이러한 특성은 성공적인 [3]리더의 핵심 포인트입니다.

리더는 직원 및 고객에게 미칠 수 있는 영향 등 전략적 의사결정에 관한 모든 요소를 고려해야 합니다.직원과 고객을 의사결정 프로세스에 참여시키는 것은 더 나은 [6]관계를 구축하는 데 도움이 됩니다.

경영실사가 필요한 거래

일반적으로 기업은 제품 또는 서비스의 판매 또는 구매, 다른 [7]회사의 매수(합병 또는 인수) 등 다른 회사와 대규모 거래를 할 때 실사 프로세스를 적용합니다.일부 거래에서는 [8]경영진을 포함한 실사 보고서가 필요합니다.경영진의 평가가 필요할 수 있는 거래에는 다음이 포함됩니다.

합병, 인수 및 전략적 제휴

합병, 인수 또는 제휴를 검토하고 있는 조직은 실사를 실시해야 합니다.이 실사는 상대방의 경영진을 조사해야 합니다.많은 인수합병(M&A)이 인적 자원과 문화적 충돌 등 경영과 관련된 문제 때문에 실패한다.이러한 사건들은 다른 문화적 가치나 다른 개인의 [9]믿음 때문에 발생한다.이러한 사고를 방지하고 장기적으로 비용을 절감하려면 관리팀을 [8]철저히 평가해야 합니다.

파트너십

조직은 파트너십 계약을 체결하기 전에 다른 조직의 문제 및 소속, 조직 구조 및 행동을 조사해야 합니다.경영실사 프로세스를 통해 이를 달성할 수 있습니다.

공동 사업 및 협업

다른 조직과 관계를 형성할 때 경영실사는 조직이 경영구조와 [8]개인의 행동을 도입하는 데 도움이 됩니다.

경영실사책임

구매자는 경영실사뿐만 아니라 조직의 판매자까지 수행한다.일반적으로 조직을 매각하거나 외부 성장 전략을 채택하는 프로세스에는 보증의 공유가 필요합니다.이러한 보증에는 조직의 개인 정보(제3자의 시야에서 보호해야 하는 정보 및 활동 포함)가 필요합니다.이 경우,[8] 판매자는 데이터의 안전성을 확보하기 위해 실사를 실시해야 한다.

중요성

경영진의 실사는 인적 자본 요소를 식별하기 때문에 조직의 지속 가능한 이익과 성장을 보장합니다.그것은 고도로 숙련된 사람들이 올바른 직업과 책임을 [2]할당받을 수 있도록 합니다.리스크를 [4]줄여 투자수익률을 높일 수 있습니다.

경영진의 실사는 경영팀 내 개인의 장점과 단점을 파악하고 조직에 대한 [2]기여도를 평가합니다.경영진이 공통의 [10]목표를 달성할 수 있는 능력을 평가합니다.

최종적으로는 생산성에 영향을 미치는 발견되지 않은 위험을 식별합니다.여기에는 알려지지 않은 동기나 [11]경영진의 개인 간 개인적인 갈등이 포함될 수 있다.조직이 관리팀 [10]포지션의 후보자를 효율적으로 평가할 수 있도록 지원합니다.

경영진의 실사는 팀 및 개인의 성과에 대한 기대의 기초를 조직에 제공합니다.이에 따라 관리자는 [12]교육이 필요한지 여부를 판단할 수 있다.

과정

경영진의 실사는 실사보고서의 [13]재무분석에 있기 때문에 거의 변동 없이 실사보고서를 작성하는 것과 같은 과정을 공유합니다.

준비

효과적인 경영실사 프로세스의 열쇠는 준비입니다.이 단계에서는 조직은 다른 조직에 대해 충분한 지식을 습득합니다.이를 통해 성공적인 프로세스를 촉진하기 위해 리소스를 배치하는 것 외에 그들과 다른 주체 간의 커뮤니케이션 방법을 결정하는 데 도움이 됩니다.이러한 문제를 해결한 후 조직은 다음을 수행해야 합니다.

충분한 경험을 가진 숙련된 사람으로부터 분석 프로세스를 위한 팀을 구성합니다.팀을 구성한 후 조직은 책임을 할당하고 프로세스 일정에 따라 결정을 내립니다.조직은 외부 인력을 고용하거나 계약함으로써 전문지식의 공백을 메울 수 있다.

다른 조직의 경영진을 알기 위해 가능한 한 빨리 매니저를 참여시킵니다. 조기 도입은 관리자가 나중에 장애물을 처리하는 데 도움이 됩니다.

다른 조직과 관련된 특정 리스크에 맞춘 체크리스트를 작성합니다.

조직이 프로세스를 [14]완료하기 위해 필요한 정보에 대한 데이터 요청 목록을 준비합니다.이러한 데이터에는 비즈니스 계획의 관리팀 섹션 [15]또는 관리 [16]조직 구조가 포함될 수 있습니다.

협상 후에는 양 당사자가 기밀 유지 보고서에 서명하여 제3자로부터 기밀 데이터를 보호하도록 하십시오.모든 기밀 데이터를 저장하는 방법(예: 양 당사자가 볼 [17]수 있는 온라인 데이터 저장소[14])에 대해 합의합니다.

실행

이 단계에서 조직은 수집된 데이터의 분석을 시작합니다.팀은 타겟의 표현과 타겟의 "소프트" 측면(예: 기업 문화)을 확인하려고 합니다.팀은 관리 품질을 평가한 후 다른 조직이 자신의 조직에 적합한지 확인해야 합니다.모든 정보를 수집한 후, 팀은 자신의 조직이 다른 조직과 계속 협력해야 하는지 여부를 조언합니다.

클로즈

경영진 분석을 마친 후 최종 의사결정자에게 보고서를 제출합니다.팀이 부정 또는 예상치 못한 위험을 노출할 경우 조직은 계약 변경에 입찰할 수 있습니다.모든 것이 평가를 통과하면 팀원들은 통합 [14]계획으로 전환합니다.

양상

조직 내에서 일하는 개인을 평가하기 위해 경영진의 실사를 수행함으로써 다양한 측면을 평가해야 합니다.이 다이어그램은 평가해야 할 주요 측면을 요약한 것입니다.가운데 있는 네 개의 원은 개별 평가에 필수적인 기본 자질을 나타냅니다.큰 동그라미 "역할"은 특정 조직에서 개인의 의무를 나타냅니다.이러한 직무는 일반적으로 직무에 따라 개인마다 다릅니다.고용 조직을 대표하는 가장 큰 원이 시장에 위치해 있어 다양한 외부 [2]요인에 영향을 받기 쉽다.이러한 외부 요인들은 조직의 전략적 목표와 장기적인 목표 달성을 방해할 수 있기 때문에 [18]이 문제를 해결해야 합니다.

개별 평가가 정확하고 정확하려면 조직의 요건이 강조되고 각 개인의 책임이 명확해진 후에 평가해야 합니다.이러한 지식을 갖추면 비즈니스 조직은 미래의 과제를 극복하고 전략적 [2]목표에 근접할 수 있습니다.

요점

관리 실사 요구:

  • 명확하고 정의된 목표—개인의 관리 스타일과 자질 측면에서 기대치를 설정
  • 대처—관리 리소스가 비즈니스를 [8]성공시킬 수 있는지 여부를 평가합니다.
  • 강점 평가—개별 구성원의 장점을 인식하여 효과적으로 사용

관리팀은 모든 [19]조직의 자산입니다.

제한 사항 및 단점

신뢰할 수 있는 데이터를 확보하기 위해 평가 대상인 투자자와 개인 모두 피드백 프로세스에 참여해야 합니다.이 작업은 양 당사자에게 비용과 시간이 많이 소요될 수 있습니다.실사는 탐정 게임이 될 수 있기 때문에 조직은 작은 문제와 기회를 포착할 수 있는 사람을 찾아야 합니다.조직은 때때로 외부 [14]전문가를 고용합니다.

실사 과정의 비용과 소요 시간은 두 [20][21]단계로 나누면 완화될 수 있다.경영진은 거래에 너무 관심이 많아서 식별된 위험을 무시하고 계속 진행하다가 나중에 [14]관리 문제로 어려움을 겪을 수 있습니다.정보 수집에는 경영진과의 인터뷰가 수반될 수 있지만, 팀에서는 비용이 많이 들고 시간이 [7][22]많이 걸린다고 생각할 수 있습니다.분석을 하는 사람들은 조직의 분야를 잘 알지 못할 수 있으며, 이는 잘못된 [19]결론으로 이어질 수 있습니다.

레퍼런스

  1. ^ "Management Audit". Retrieved 28 October 2014.
  2. ^ a b c d e "Best practice guideline- Due Diligence" (PDF). Retrieved 27 October 2014.
  3. ^ a b "What makes a good manager". Retrieved 29 October 2014.
  4. ^ a b "Assessment and development- Management Due Diligence". Retrieved 29 October 2014.
  5. ^ "Senior management". Retrieved 29 October 2014.
  6. ^ "The Five characteristics of great leaders". Retrieved 28 October 2014.
  7. ^ a b "What is Due Diligence and how do you perform it?". Retrieved 23 October 2014.
  8. ^ a b c d e "Meaning of due diligence" (PDF). Retrieved 24 October 2014.
  9. ^ "Merger Due Diligence- The devil in details". Retrieved 29 October 2014.
  10. ^ a b "Management Due Diligence". Retrieved 29 October 2014.
  11. ^ "Due Diligence- The management team aspect: who's driving your company". Retrieved 29 October 2014.
  12. ^ "Performance appraisal for teams" (PDF). Retrieved 28 October 2014.
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  14. ^ a b c d e "Due Diligence: Main steps and success factors" (PDF). Retrieved 29 October 2014.
  15. ^ "Due Diligence information request" (PDF). Retrieved 30 October 2014.
  16. ^ "Sample Due Diligence request list" (PDF). Archived from the original (PDF) on 31 October 2014. Retrieved 30 October 2014.
  17. ^ "Virtual Data Room". Retrieved 29 October 2014.
  18. ^ "External Factors". Retrieved 29 October 2014.
  19. ^ a b "The most important assets are not on the balance sheet". Retrieved 31 October 2014.
  20. ^ "PRELIMINARY DUE DILIGENCE (This is the 9th article in the series on M&A)". Retrieved 30 October 2014.
  21. ^ "Due Diligence in mergers and acquisition". Retrieved 29 October 2014.
  22. ^ "Interviews". Retrieved 31 October 2014.